5 de junio de 2017

TESLA: EL MOMENTO DE LA VERDAD

Toyota acaba de vender su participación en Tesla Motors, finalizando así un lustro de alianza estratégica entre ambas empresas. Los antiguos socios se convierten en competidores en la carrera por el vehículo eléctrico. El anuncio llega en el momento de la verdad para la joven empresa californiana: Tesla tiene previsto lanzar su Modelo 3 a finales de este año, fabricando junto con Panasonic las baterías del mismo, con la idea de producir 10.000 vehículos por semana a finales de 2018, a un precio mínimo de 35.000 $. Cuando se anunció este nuevo vehículo, en abril de 2016, Tesla recibió 276.000 pedidos durante la primera semana.

Tesla se ha convertido en el Apple de la automoción (a la espera de que Apple lance su propio modelo de automóvil), y su fundador, Elon Musk, en el nuevo Steve Jobs. Las acciones de la compañía se han revalorizado un 60% en 2017, y un 1.670% desde su salida a bolsa en 2010. Su capitalización (más de 50.000 millones de dólares) supera la de Ford, General Motors o Fiat-Chrysler. La empresa de Silicon Valley se ha rodeado de un aura mítica de innovación, tecnología y sostenibilidad. Elon Musk vende también el noble sueño de liberar al mundo de gasolina. Y, contrariamente a los modelos teóricos sobre innovación disruptiva del padre de este concepto, el profesor de Harvard Clayton Christensen, Tesla hace una brecha en la industria del automóvil a través del segmento más elevado. Su Modelo S, del cual se han vendido más de 150.000 unidades, es un sedán de lujo. Sorprendentemente, una tecnología todavía inmadura vendida a precios estratosféricos en un envoltorio futurista pensado para George Clooney.

Pero la empresa es todavía una gran promesa repleta de expectativas. Un pulgarcito en un mundo de gigantes. Mientras las unidades vendidas de la compañía californiana no llegaban a cifra de 80.000, sus competidores se situaban por encima de los 2.000.000. La cuota de mercado de Tesla en EEUU no llega al 1%, según Business Insider. Tesla se enfrenta al enorme reto de fabricar en masa en un mundo dominado por grandes marcas que llevan un siglo mejorando obsesivamente su eficiencia productiva hasta el límite de lo posible, en una industria que ha sido el paradigma de la competitividad global y de las economías de escala. Y, si Tesla fue la pionera, hoy la práctica totalidad de gigantes del automóvil tienen planes de invadir el segmento de electromovilidad. Sabemos que tras una ola de innovación en producto (como la protagonizada por Tesla) viene una invasión de nuevos entrantes (las viejas marcas, en este caso), y la emergencia de uno o unos pocos ganadores a caballo generalmente de una nueva ola de innovación de proceso. Una vez bien definido el producto, gana quien lo fabrica de forma más eficiente y accesible para el mercado masivo. ¿Estará Tesla a la altura en la preparación de procesos productivos de fabricación en masa? ¿Será capaz de mantener las expectativas creadas en el pequeño segmento de lujo, y transferir la misma experiencia de consumidor al gran mercado? Los antecedentes no son prometedores: los Modelos S y X tuvieron problemas de fabricación (“el infierno de la producción”, según Musk). En 2016 un cliente murió mientras su Modelo S conducía en modo automático. Y queda por resolver la recarga de la batería: se deben abordar inversiones masivas en instalaciones de carga rápida (Superchargers).

Una vez demostrada la solvencia tecnológica de sus baterías (aunque depende de Panasonic para fabricarlas), Tesla debe abordar la producción en gran serie y asegurar la experiencia del consumidor, que espera en gamas inferiores una percepción de calidad, fiabilidad y alta tecnología similar a la de los modelos de lujo. El esfuerzo es estratosférico: más de 10.000 millones de dólares. en I+D invertidos desde 2014, según Bloomberg, con un cash-flow negativo a final de 2016 de 970 millones, mientras se intensifica la competición en todos los frentes del vehículo eléctrico.

Hace una década, la estrella del sector del vehículo eléctrico era la start-up Better Place. Fundada también por un carismático emprendedor, Shi Agassi, prometía “un mundo mejor”, libre de combustibles fósiles. Su propuesta de valor pasaba por adquirir vehículos eléctricos sin asumir el coste de la batería (que sería propiedad de Better Place), y cambiarla cuando estuviera agotada en estaciones de cambio rápido desplegadas por Israel (país que “compró” el modelo e invitó a Agassi a establecerse allá). Atrajo más de 850 millones de dólares de capital privado, en medio de una ola mediática de sobreexpectativas. Intentó atacar el mercado masivo mediante una alianza con Nissan. Pero la experiencia de consumidor fue nefasta: sólo existía un modelo disponible, que se lanzó cuando todavía no se había desplegado una red suficiente de estaciones de cambio. La empresa cerró puertas en 2013.

Según algunas encuestas, los compradores en lista de espera del nuevo Modelo 3 de Tesla son mayoritariamente usuarios de Toyota, clientes acostumbrados a la fiabilidad nipona. Tesla debe ser capaz de mantener o superar la percepción de calidad de los viejos competidores japoneses. Si se comenten errores de fabricación, el producto no supera las expectativas en calidad/precio (y éstas son muy altas, fijadas en el segmento de lujo por la propia estrategia de introducción de Tesla), o la experiencia de consumidor en la recarga de baterías no es apropiada, Tesla puede seguir el camino de Better Place. Aunque quizá, si las barreras de entrada por escala al sector del automóvil son demasiado elevadas, Tesla “pivotará”, cambiará de sector, y se convertirá en el mayor proveedor mundial de baterías eléctricas renovables.





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