En 1979, Michael Porter publicó en Harvard
Business Review su famoso modelo de las 5 fuerzas competitivas (How Competitive Forces Shape Strategy).
Millones de estudiantes de Estrategia Competitiva han usado durante las últimas
tres décadas dicho modelo para analizar si una determinada industria es o no
atractiva. Un sector o negocio atractivo (con elevada rentabilidad media) será
aquel en que dichas fuerzas sean, en general, positivas. Sintetizando, competir
en un determinado sector o industria sumerge a una empresa en una dinámica que
puede ser analizada bajo la óptica de las siguientes fuerzas:
Amenaza de nuevos entrantes: ¿Puede entrar algún nuevo player en mi sector, que me haga la
competencia? ¿O, por el contrario, existen fuertes barreras de entrada (de
capital, de conocimiento, regulatorias…) que impiden que otros jugadores entren
en mi negocio? La existencia de economías de escala, de economías de
aprendizaje por parte de los consumidores, o de costes de cambio a otros
productos o estándares por parte de los mismos, hace mi sector atractivo, pues
dificulta la entrada de nuevos competidores.
Amenaza de productos substitutivos: ¿Alguien puede desarrollar algo (un
nuevo servicio o producto) que substituya mis servicios o productos? ¿Puede,
por ejemplo, el automóvil ser sustituido por un nuevo paradigma, servicio o
dispositivo (un producto substitutivo podría ser el transporte público, pero
también bicicletas voladoras -no estamos tan lejos, ver Flike- o aparatos de teletransporte, si existieran)
¿Puede serlo el PC? (estamos viendo que sí, por el teléfono inteligente). Cuanto
más susceptible sea de ser substituido mi servicio o producto, tanto menos
atractivo es mi sector.
Poder de negociación de los
clientes: ¿Pueden pedirme
mis clientes rebajas de precio? ¿Pueden asociarse para exigirme descuentos en
compras? ¿Están atomizados (muchos y pequeños), o por el contrario son pocos y
muy grandes (oligopolio)? ¿Marco yo el precio (por déficit de oferta), o lo
marcan ellos (por déficit de demanda)?
Poder de negociación de los
proveedores: ¿Son pocos y
muy especializados? ¿Me comprometen financiera y/o tecnológicamente? ¿Qué
grado de dependencia tenemos de ellos? ¿Pueden integrarse hacia delante y
acceder ellos, directamente, al cliente final?
Grado de rivalidad en la
industria: ¿Cuántos
competidores tenemos? ¿Cómo son? ¿Qué tamaño tienen? ¿Qué economías de escala?
¿Cuál es el crecimiento del mercado? Cuantos más competidores tengamos, y
mayores sean éstos, mayor dinámica de reducción de precios inducirán, y peor
comportamiento de nuestros márgenes.
En términos generales, el eje vertical (posibilidad de substitución o de
entrada de nuevos competidores) indica si el valor de ese sector está o no
protegido. El eje horizontal (poder de negociación de clientes y proveedores)
indica quién captura mayoritariamente ese valor. Para Porter, la situación ideal
es la de competir en un sector con pocas posibilidades de entrada o de
substitución, con pocos competidores, y con bajo poder de negociación de
clientes y proveedores.
Sin embargo, el modelo de las cinco
fuerzas de Porter es estático y conservador. No da pie a pensar en
innovación o en crecimiento. Estático,
porque los mercados son entidades fluidas y volátiles, y los sectores hoy están
en fase de colisión unos contra otros. ¿No será el automóvil un subsector electrónico, en pocos años? ¿No será la
televisión un subsector del PC? ¿Un fabricante de química industrial no podría
fabricar cosméticos de belleza? ¿No se han mezclado las gasolineras con los
supermercados? Y conservador, porque
Porter lo enfocó desde la perspectiva de la protección. ¿Y, si, en lugar de pensar en quién nos puede invadir, pensáramos en a quién podemos invadir nosotros?
Propongo ampliar el modelo de las 5 fuerzas de Porter con otras 2 fuerzas:
Posibilidad de entrada en
nuevos sectores (pivotar hacia nuevos sectores): Con
nuestras tecnologías y nuestras habilidades clave, ¿en cuántos sectores podemos
estar? Un proveedor de ingeniería para el sector del automóvil, ¿no tiene
capacidades para desarrollar maquinaria de precisión en otros sectores –por ejemplo,
fitness-, patentar sus desarrollos
(como producto propio) y exportarlos internacionalmente? Tesla, recientemente,
ha expandido su tecnología de batería eléctrica (desarrollada para el
automóvil) hacia el mercado doméstico. Una marca de licores de gama alta, ¿no
podría utilizar su propia marca –pivotar sobre ella- para vender perfumes? Un
centro de atención especializada para disminuidos, ¿no podría expandirse a la
atención especializada de otros colectivos desfavorecidos –ancianos,
inmigrantes, excluidos sociales- pivotando sobre su capacidad esencial –atención
a las personas-? Y, ¿no podría empezar a diseñar y explotar modelos de negocio
asistencial, e incluso productos o tecnología específica para ello?
Posibilidad de substituir
otros productos: ¿Qué
productos o servicios actuales pueden ser substituidos por nuestros productos o
servicios? ¿Qué acciones deberemos desarrollar para conseguir esa substitución?
Twitter está substituyendo la prensa escrita. La formación on-line no reglada
está substituyendo la formación presencial oficial. Google puede engullir la
banca comercial tradicional si decide entrar en ese negocio. Un nuevo modelo de
negocio (iTunes) substituyó traumáticamente un producto aún en fase de juventud
(el CD). Internet substituye la práctica totalidad de la cadena de valor de las
agencias de viajes. ¿A qué productos y servicios tenemos proximidad? ¿Qué podemos
substituir con nuestras propuestas de valor?
La incorporación de estas dos nuevas fuerzas al marco teórico de Porter nos
permite crear un nuevo marco mucho más dinámico, creativo, y propenso a
sintetizar propuestas radicales de innovación y de emprendimiento corporativo.
Hola Xavier,
ResponderEliminarComparto tu propuesta porque todo requiere actualización (por caso, la Estrategia del Océano Azul amplía lo de Porter). Un aporte extra: la evolución del Actor (Nosotros, en particular las generaciones que ingresan a este contexto); la Educación debe incorporar el Pensamiento innovador para generar Actores con una base de conocimiento.
Por un Próspero 2016!!!
Mil gracias por tu voluntad de compartir!
Ricardo
Las dos propuestas que menciona como novedosas y que considera que sería adecuado o conveniente introducir en el modelo no son sino consecuencias del análisis realizado con las cinco fuerzas de Porter.
ResponderEliminarPuestos a plantear ideas que son consecuencia del análisis de Porter, también podríamos plantear la de retirada del mercado.
En definitiva, son decisiones que se toman como respuesta al mencionado análisis.