29 de diciembre de 2015

LOS 10 MEJORES POSTS DE 2015

Para acabar el año, os dejo los links a los mejores posts, los más leídos, del 2015:

¿Es la estrategia un deseo? ¿Es un listado de objetivos? ¿Es un desglose de aspiraciones? ¿Es sólo wishful thinking?

¿Se olvidó Porter de dos fuerzas, cuando elaboró su famoso marco teórico para determinar el atractivo de una industria? Desde la perspectiva de la innovación, quizá sí…

¿Qué son los attacks from below? Descubra cómo las start-ups disruptivas dinamitan el liderazgo de los grandes.

El líder del futuro navegará en la incertidumbre, decidirá en entornos inciertos, tendrá más dudas. Será más débil, y también más humano.

La competitividad de una empresa depende de factores endógenos (su estrategia, organización y recursos), pero también del marco institucional y calidad del entorno donde compite. La frontera de la productividad, en media, lo marca el ecosistema de innovación

Descubra la lógica estratégica tras un aparente simple cambio de marca. O cómo Google ha quedado atrapado por sus accionistas y se ha convertido en empresa conservadora

Las fuerzas disruptivas que están reescribiendo el sistema operativo de la economía y la sociedad global


Dos posts que nos hablan de cómo el mundo sigue avanzando y, en algunos entornos, seguimos retrocediendo.


Por qué ha fracasado el concepto de “transferencia tecnológica”. Qué errores de diseño contiene el paradigma actual y por qué jamás va a funcionar.

Que el 2016 nos traiga salud, prosperidad e innovación...¡Feliz Año Nuevo!

19 de diciembre de 2015

UN VIAJE GENÉTICO AL PASADO

En el año 2008, la revista Time declaró el sistema de test genómico de la empresa 23andMe como invento del año. Dicho test decodifica el ADN de una persona a través de una simple muestra de saliva, proveyendo datos de interés para determinar el probable origen geográfico de los genes del individuo. Esos datos ofrecen también información sobre las posibles enfermedades que dicho individuo podría tener, en uno de los primeros servicios internacionales de medicina personalizada business to consumer (aunque la Federal Drug Administration de EEUU prohibió provisionalmente, en 2013, el suministro de datos sobre la salud de los clientes para evitar posibles confusiones en los mismos, y ante la falta de una regulación clara sobre el tema).

23andMe, startup californiana, pertenece a la última generación de empresas del Silicon Valley que operan en la intersección de la revolución genómica, el big data y los nuevos modelos de negocio. Su fundadora, Anne Wojcicki, uno de los mitos emergentes del Valley, es bióloga, hija de un profesor de física de Stanford, y hermana de la antigua CEO de Youtube, Susan Wojcicki. Anna Wojcicki fue nombrada “The Most Daring CEO” (la CEO más atrevida) por el magazine FastCompany en 2013, a la vez que la revista apuntaba a las consecuencias éticas, sociales y personales de la inquietante posibilidad de conocer al detalle el código genético de los individuos, y sus probabilidades de contraer determinadas enfermedades. Para Fast Companyexiste algo terrorífico en pedir datos fríos, obtenidos por computador, sobre alguien que amas.  ¿Realmente deseas saberlo?

La propuesta de valor de 23andMe es sencilla: por 99$ te envían a casa un kit con una probeta, que debes llenar de saliva. Un servicio de mensajería recoge dicho kit, y en unas 4 semanas, recibes on-line los datos sobre tus raíces genéticas. Tras ese servicio, existe un ingente proyecto de acumulación de información, y de investigación de millones de genomas para mejorar las técnicas predictivas de determinadas enfermedades de origen genético. Pero dicha iniciativa no deja de ser una empresa privada. En 2007, Google invirtió 3’9 millones de dólares en 23andMe. En 2012, consiguieron 50 millones adicionales en series D de capital riesgo. Este año, han levantado una nueva inversión de 115 millones. La empresa sigue creando expectativas, aunque no han conseguido todavía beneficios operativos.

Dejando a un lado su controvertida propuesta sobre provisión de información médica, lo que me fascinó de la empresa es su utilidad para conocer nuestros ancestros. La biología molecular nos permite determinar nuestras raíces más lejanas. Fragmentos de nuestro ADN tienen denominación de origen geográfica. ¿Quines somos? ¿De dónde venimos? Generalmente, no tenemos registro ni recuerdo de nuestros antepasados más allá de un par de generaciones. National Geographic e IBM ya lanzaron hace unos años el proyecto Genographic para compilar muestras genéticas de poblaciones de todo el mundo y procesarlas para determinar la filiación geográfica de los genes, y las rutas de nuestros ancestros en sus migraciones desde la salida del Homo Sapiens de su cuna africana

Hace pocos días recibí los resultados de 23andMe. Aquí los comparto. Un 62,6% de mi ADN procede de la Península Ibérica. Realmente, no tengo ningún registro de antepasados foráneos. Todos mis ancestros conocidos eran originarios de Catalunya o del Sur de España. Pero aparece un curioso 3,3% de genoma originario de Italia (¿posible traza de lejanísimos antepasados romanos?).

Un 2% de mí proviene de las Islas Británicas. Investigando casos similares en la web, podría ser un rastro de los pueblos celtas que habitaron la Península. Pero también pudieran ser antiquísimos genes ibéricos, dado que durante la Edad del Hielo pueblos precélticos se refugiaron en el Sur Europeo y, tras el deshielo, se expandieron a Britania. El caso es que mis genes celtas se localizan en el cromosoma 19, precisamente el que regula el color del pelo y de los ojos. Es consecuente. Más de una vez me han dicho que “parezco” inglés…

Un 1,4% de mi genoma es franco o germánico. ¿Sangre visigoda? Y un sorprendente 0,7% es ashkenazí, proveniente de la comunidad judía de Centroeuropa. Leyendo sobre el origen de este grupo étnico, y contrastándolo con datos del test de 23andMe, una hipótesis es que dicha carga judía venga a través de mi linaje materno (transmitido a través del ADN mitocondrial, que sólo se hereda de madres a hijas). Mi halogrupo de ADN mitocondrial (grupo de población genética) es el llamado “J1b1a”, cuya mayor densidad se da en Prusia, Polonia, Chequia  y zonas del Báltico. Parece que la abuela de la abuela de la abuela de la abuela de mi madre era una ashkenazí centroeuropea que por alguna extraña razón aterrizó en Murcia…

Más sorprendente, si cabe, es la detección de un misterioso 0,1% de ADN próximo al de un individuo de Extremo Oriente (Siberia, Japón, China…) o nativo americano, y un aún más extraño 0,1% de ADN probablemente subsahariano. Algunos europeos que portan ADN asiático lo heredaron de las poblaciones hunas y mongolas, que llegaron a la Europa del Este durante la Edad Media. En mi caso, mi hipótesis, dado el componente residual de esos genes y a su proporción similar, es que se deben a un solo individuo que sitúo en unas 10 generaciones atrás, hacia 1715. Un individuo que tenía ancestros africanos y siberianos... Posiblemente un esclavo en el Nuevo Mundo. Es sabido que, en la época de la exploración de América, y dada la escasez de mujeres en Europa (muchas morían durante el parto), múltiples europeos iban a probar suerte en las Indias Occidentales y volvían con familia. ¿Algún lejano antepasado fue a hacer las Américas y volvió con una esposa americana, de sangre esclava? 

Nunca sabré si todas estas hipótesis son ciertas, pero es una evidencia que en una pequeñísima parte de mi ADN aparecen exóticos genes judíos centroeuropeos, asiáticos y africanos... ¿Cómo llegaron hasta aquí?

Por último, un dato que, al menos a mis hijos les ha divertido mucho: el 3,5% de mi genoma es Neandertal, proveniente de las antiguas especies humanas, previas al Homo Sapiens, que poblaban Europa y que se cruzaron con los humanos modernos (Cro-Magnon). Una proporción notablemente superior a la media (2,7%).

En definitiva, la experiencia 23andMe nos introduce en un nuevo y fascinante mundo. Nos provee de información inédita. Permite que nuestros ancestros más remotos vuelvan a emerger a través de las modernas técnicas de biología molecular. Y nos ofrece una muestra más de los servicios, los productos, y las empresas disruptivas que están transformando el mundo.



8 de diciembre de 2015

ESTO NO VA DE POST-ITS

Hay gente que todavía cree que esto de la innovación va de post-its. Montamos unos cuantos eventos para emprendedores, buscamos un coach, llenamos algunas paredes de post-its de colores, dibujamos unos cuantos canvas, prototipamos, incubamos (palabras de moda en el universo innovador) y… ¡Zas! Ya tenemos unas cuantas ideas transformadoras, convertidas en imbatibles modelos de negocio que nos catapultarán a la economía del siglo XXI: Bonos de compra por internet, la n-ésima red social para singles, o almacenes digitales de objetos perdidos.  Se trata de que el talento escondido aflore, impulsado por otro talento superior intermediador (los incontables asesores de emprendedores). Sumémosle el ecosistema de business angels y venture capitalists y ya tenemos la foto completa: un bonito mundo de flores, colores, filántropos despistados y tiburones financieros sobre el cual reposa la tremenda responsabilidad de la competitividad de las naciones.

No, señores, no va de esto. Las ideas geniales son necesarias, pero insuficientes para afrontar la dinámica competitiva del mundo global.  Si se tratara de llenar las paredes de post-its, Corea del Sur o Massachussets serían líderes mundiales de consumo de este producto. Difícil batir con post-its los 100.000 millones de dólares del último programa de I+D chino para que sus empresas dominen la física de semiconductores y se hagan con el liderazgo mundial de las telecomunicaciones y la electrónica de consumo, o las 700.000 patentes que genera ya el sistema chino de I+D (3 veces las de Japón o USA) ¿Cuántos post-its necesitaríamos para impulsar el cambio estratégico y la actualización de nuestros clústers industriales? En Singapur lo hacen con un programa de 200 M€. ¿Batiremos la industria 4.0 alemana, impulsada por potentísimos centros Fraunhofer a base de incubaciones y post-its? ¿Se puede ganar el liderazgo que imprimen los programas espaciales de la NASA en tecnología de materiales a con unos cuantos post-its de buenas ideas? ¿Tecnificaremos la industria, exportaremos y crearemos unos cuantos millones de empleos a base de post-its?

No, no va de post-its. Esto va de un sistema educativo que fomente las humanidades, la ciencia, la ingeniería y la iniciativa emprendedora como un todo, hibridándolas, sin sesgos ideológicos en favor de unas o en detrimento de las otras. Con estabilidad a largo plazo, formando ciudadanos con solidez humanista, espíritu crítico, rigor científico y vocación emprendedora. Esto va de extender obsesivamente el inglés como lengua de trabajo habitual. Esto va de estabilización de las carreras científicas, con sistemas meritocráticos y excelencia internacional. Y también va de desarrollar una política industrial ambiciosa, orientada a inyectar ciencia a la industria, mediante una administración tractora y un estado emprendedor que comparta el riesgo de los proyectos de muy alta tecnología. Esto va de crear un sistema de innovación capaz de competir en condiciones de igualdad con los países del entorno. Esto va de ciencia y tecnología. Y esto va de dotaciones presupuestarias.

En política de innovación se ha probado casi todo, excepto una cosa: dotarla de recursos. Porque la cosa va de recursos. Si, como ocurre en nuestro país, sólo el 0,9% de los Presupuestos Generales del Estado se destina al impulso de la I+D, cuando durante cinco años consecutivos cae la inversión en I+D/PIB y nadie parece alarmarse,  sólo nos queda rezar y comprar unos cuantos post-its.

Artículo publicado en Sintetia, el 08/12/15


4 de diciembre de 2015

CONFERÈNCIA "COMPETINT EN R+D"

Conferència feta al Sucre de Vic, el 17/11/2015. En ella, explico les estratègies de diferents clústers innovadors per competir globalment, així com la revolució tecnològica a la que estem assistint.

29 de noviembre de 2015

CIENTÍFICOS EMPRENDEDORES

¿Se puede ser científico y ser emprendedor? Sin duda alguna. Las características de un buen científico (curiosidad, creatividad, rigor metodológico, disciplina y tenacidad) son exactamente las mismas que definen un buen perfil emprendedor. De hecho, un emprendedor no es sólo aquél que crea una empresa. Un emprendedor es aquél que idea proyectos y se vincula emocionalmente a los mismos, sea desde una nueva iniciativa empresarial, en la universidad, en la administración, en una gran empresa o en una ONG. Un emprendedor es alguien dotado de inquietud, creatividad, iniciativa y orientación a la acción. Alguien con voluntad transformadora, que desafía el status-quo para dar lugar a nuevas realidades institucionales, empresariales o sociales. Alguien más interesado en el cambio que en la monótona gestión del día a día. Y estos parámetros definen por igual a gran número de líderes científicos y empresariales. De hecho, el desarrollo del sistema de ciencia y tecnología en Catalunya se debe, en gran parte, a excelentes científicos que a su vez han sido grandes emprendedores, sin crear necesariamente una empresa. Líderes científicos que, una vez titulares de cátedras universitarias, podrían haberse mantenido en posiciones estables y tranquilas. Pero han preferido salir de su zona de confort, imaginar proyectos retadores, e impulsar desde cero centros de investigación que se han convertido en referentes globales. Para ello, han sido capaces de remover cielo y tierra, obtener recursos locales, ministeriales y europeos, y atraer talento internacional. Las grandes instalaciones científicas de Catalunya, como el Barcelona Supercomputing Centre o el Sincrotrón Alba, y buena parte de los centros de investigación de frontera surgen desde abajo, a partir de un sueño emprendedor, por el impulso de científicos dotados de visión de futuro y liderazgo transformador.

Por otro lado, buena parte de la metodología de investigadores y emprendedores es compartida. Desarrollar un plan de empresa es un proceso que debe realizarse bajo el método científico. No es arte: es ciencia. Exactamente igual que un proceso doctoral, la realización de un business plan parte del postulado de una serie de hipótesis, y de su demostración empírica. Hipótesis sobre el diseño del producto o servicio, sobre mercado potencial, sobre la formación de precios, sobre el comportamiento de los competidores, y sobre las necesidades operativas o financieras. Hipótesis que deben contrastarse y validarse con rigor científico,  cuantitativa y cualitativamente, exactamente igual que lo haría un estudiante de doctorado en cualquier otra disciplina (física, química, tecnología de materiales o ingeniería). La metodología de la buena ciencia y de la buena empresa no es tan distante como creemos.

Así pues, si las características emocionales y las metodologías son comunes entre científicos y emprendedores, ¿por qué nos empeñamos en mantener dichas capacidades separadas? ¿Por qué tenemos la imagen mental de que ambos grupos tienen ADNs incompatibles? Quizá esto explique parte de nuestros pobres resultados en transferencia tecnológica. ¿Por qué no facilitamos que los investigadores sean emprendedores, y que los directivos de empresa hagan tesis doctorales en sus disciplinas? Quizá una solución para acelerar el proceso de conversión de los avances científicos en realidades económicas pase por formar a los colectivos científicos en creación y crecimiento de empresas. Si partimos de la hipótesis de que existen tantos potenciales emprendedores entre el colectivo científico como en cualquier otra muestra poblacional, y asumimos que crear una empresa de éxito requiere rigor metodológico, ¿por qué no ofrecemos a los científicos, al menos, algún barniz sistemático de formación en management? Quizá lo único que nos falte para disparar el evento emprendedor (en un colectivo que es estratégico para el país) sea formarlos en técnicas de gestión como parte de su proceso doctoral. Y, a la vez, facilitar académicamente que directivos de empresas con inquietudes intelectuales puedan desarrollar tesis doctorales (cosa tradicionalmente reservada al mundo académico). Quizá esta es la vía definitiva para generar las deseadas y necesarias revolving doors entre universidad y empresa.


En los próximos años veremos avances significativos en ambas direcciones: la extensión de la formación emprendedora entre el colectivo investigador, y la creación de una base de directivos de empresa que se doctoren en sus disciplinas. Tendremos que facilitar los mecanismos para que todo ello sea posible. Un buen ejemplo, la iniciativa pionera del IRTA (Institut de Recerca en Tecnologies Agroalimentàries): un Entrepreneurship Postdoctoral Programme para que todos sus estudiantes de doctorado tengan formación complementaria en economía y competitividad global, estrategia, márketing, técnicas de innovación avanzadas, finanzas y habilidades directivas, con el fin de fomentar la creación de empresas surgidas de ese centro de investigación, descubrir vocaciones empresariales ocultas, y generar nuevas oportunidades económicas a partir de la ciencia. 

Artículo publicado en La Vanguardia, el 29/11/2015

20 de noviembre de 2015

RECURSOS INHUMANOS

Seré transgresor: en muchas organizaciones la función “Recursos Humanos” es totalmente prescindible. O, mejor dicho, es subcontratable. En demasiadas ocasiones, Recursos Humanos es poco más que una gestoría administrativa de contrataciones, despidos y tramitación de nóminas. ¿Les suena? Si es así, sería más eficiente externalizarla. En muy pocos casos se percibe como una función estratégica (pese a las bonitas presentaciones corporativas). Es estratégico el Márketing, las Ventas o, si se quiere, la Calidad. Pero, ¿Recursos Humanos? Alguien dijo que no somos recursos humanos, sino humanos con recursos. Efectivamente, en el management del siglo XXI si algo hay absolutamente estratégico es la gestión de los recursos humanos corporativos (o, dicho de otro modo, la gestión del talento). Sin embargo, si hay alguna función reactiva a la innovación, todavía, esa es la de recursos humanos.

La innovación se introdujo en el mundo económico como un proceso tech-push, cuando Schumpeter, hace un siglo, describió sus “olas de destrucción creativa”. Una nueva tecnología penetra en el mercado, destruyendo lo preexistente y creando un orden de cosas superior. La innovación se inicia, históricamente, en los departamentos de I+D. Con el incipiente fenómeno globalizador y la intensificación de la competencia, la innovación se balancea hacia las áreas de márketing. Márketing también hace suyo el proceso innovador. Y dos fuerzas cooperan y compiten en las organizaciones: la dinámica tech-push y la market-pull. Con ellas, progresivamente, la innovación se expande a todos los departamentos de la cadena de valor: gestión de proveedores, desarrollo de producto, manufacturing y logística. Incluso los controllers financieros, al final entienden la innovación (como inversión y como sujeto de deducción fiscal). Pero, ¿todos los departamentos participan de la innovación? ¡No, todos no! En un recóndito lugar de muchas empresas todavía hay un departamento que suele resistir la cultura innovadora: nóminas, despidos y contrataciones (perdón, ¡Recursos Humanos!).

Efectivamente, Recursos Humanos no ha conquistado el lugar que le pertenece en toda organización moderna ni ha asumido su verdadero rol: la gran responsabilidad de la gestión estratégica del talento. El diseño de un sistema de incentivos que premie la experimentación, la creatividad y la toma de iniciativas. La instrumentación de coaching profesional y ejecutivo. La creación de una cultura (conjunto de creencias y de comportamientos corporativos) favorable al cambio permanente. El planteamiento de estrategias de rotación entre los ejecutivos. La gestión por retos profesionales. La planificación de capacidades y desarrollo formativo. La eliminación sistemática de las anquilosadas escaleras verticales de promoción. La detección y supresión de los focos internos de inmovilismo excesivo (las sociología de las organizaciones sabe que toda estructura estable durante demasiado tiempo –un departamento, una división, un área- deriva en coaliciones de intereses parciales). La substitución de la experiencia, como factor de mérito predominante, por la multidisciplinariedad, la flexibilidad o la capacidad adaptativa. La detección, atracción y promoción del talento. El desarrollo constante personal y profesional… Todas ellas son las auténticas misiones críticas de la función de Recursos Humanos. Misiones, por otro lado, apasionantes.

Cuando un directivo es designado para un nuevo cargo (Director de Operaciones, Director de Márketing…) por defecto es nombrado por un tiempo indefinido. ¡Qué error! Todo directivo debería ser designado para un proyecto acotado, que tendrá un principio y un fin (y unos objetivos determinados). De ese modo iremos diluyendo la vieja organización napoleónica y construyendo una organización más transversal y orientada a mercado, esté éste donde esté (porque el mercado fluctuará en todo momento). Cuando un buen directivo lleva demasiado tiempo en un cargo, empieza a sufrir aburrimiento profesional, o a sufrir obsolescencia. O alguien provoca el cambio, o esa persona se irá o quedará desactualizada. Generar sistemáticamente el cambio interno es una gran práctica de gestión. O una empresa cambia internamente a la misma velocidad que su entorno, o el final está a la vista…

Cambiar genera aprendizaje personal y organizativo. Instalarse en la zona de confort fosiliza a cualquier profesional. Y es misión de Recursos Humanos actualizar el talento y planificar, provocar y gestionar de forma estratégica ese cambio constante en cualquier organización.

Artículo publicado en Sintetia el 11/11/2015


11 de noviembre de 2015

NO ES CUESTIÓN DE GENIALIDAD

Artículo publicado en Expansión - Catalunya el 9/11/2015

Recientemente se ha publicado el Science, Technology and Industry Scoreboard 2015, el anuario de la OCDE sobre el estado de la ciencia, la tecnología y la industria en el mundo. Es una buena señal que se contemplen y evalúen los tres conceptos integrados. Cuando nos explican ejemplos míticos de innovación (Starbucks, Ikea, McDonalds, Fecebook…) tendemos a creer que el fenómeno está vinculado únicamente a la genialidad de algunos empresarios. Pero, contemplando la evolución de algunos países,  ¿todos los genios empresariales se concentran en Corea del Sur, Singapur, Finlandia o USA? No. La frontera de la productividad de un país no depende de la genialidad de algunos individuos (los genios están equidistribuídos en el mundo), sino de la calidad del entorno institucional. De su marco laboral, de la meritocracia y rapidez de su administración, de su capacidad de atraer y retener talento, de la velocidad de sus mercados financieros, de sus infraestructuras científicas y de sus incentivos para generar sistemáticamente empresas tecnológicamente avanzadas.

En su anuario, la OCDE se hace eco del incremento mundial de inversión en I+D (un 2,7%). Emergen dos modelos internacionales: los orientados a la I+D experimental y consorciada con la industria, fundamentalmente asiáticos (en Corea del Sur el 35% del presupuesto investigador de sus universidades es para proyectos conjuntos con la industria, y en China, el 43%), y los orientados a la excelencia científica (USA mantiene 22 de las 30 universidades de mayor impacto académico en el mundo). A nivel corporativo, más del 90% de la I+D empresarial se concentra en sólo unas 2000 multinacionales.

El avance más significativo se da en Asia. China, según las previsiones, superará a USA en I+D absoluta hacia 2020. En 2007, según KPMG era ya el primer destino mundial de inversiones tecnológicas. En 2011, China desplazó a Japón en la segunda posición mundial en inversión absoluta en I+D. En 2013, China registró 704.936 nuevas patentes, frente a las 287.831 americanas o las 271.731 japonesas. En 2014, el gobierno lanzó un programa de actualización de su industria electrónica (para pasar de la fabricación de componentes al dominio de los semiconductores, dotado de 100.000 millones de dólares). El mismo año, las empresas chinas incrementaron sus presupuestos de I+D en un 45%.  Y China supera ya la intensidad tecnológica europea, medida en inversión en I+D sobre PIB (2%), un 66% mayor que la Española, y emerge decididamente como superpotencia tecnológica. En la posición actual de España (1,24% de I+D/PIB) y al ritmo que evoluciona la inversión en I+D, llegaríamos al nivel actual de China en 48 años, y al de Corea del Sur en 176 años.


China sigue el modelo de desarrollo que ha seguido antes Japón y Corea del Sur. El modelo asiático. Y no es cuestión de genialidad. Es cuestión de crear un sistema y de desplegar políticas económicas de largo plazo centradas en ciencia, tecnología e industria.

8 de noviembre de 2015

EL ESTADO DE LA I+D, EN UNAS POCAS GRÁFICAS IMPACTANTES

En los últimos días hemos tenido una avalancha de nuevos estudios sobre el estado de la I+D en el mundo y en nuestro entorno. Extraigo de ellos las gráficas que me han parecido más ilustrativas.

En primer lugar, PriceWaterhouseCoopers y la revista Strategy&Business han publicado su clásico informe anual Global Innovation 1000, correspondiente al año 2015. Como cada año, realizan un análisis de las estrategias de las empresas más intensivas en I+D del mundo, y de las consideradas más innovadoras. La primera gráfica es el ránking de empresas con mayores presupuestos globales de I+D. Los cinco primeros puestos son los mismos que el año pasado, encabezados por Volkswagen (que muy probablemente será descabalgada del liderazgo por la crisis de las emisiones que está sufriendo). Escalan a las posiciones 6 y 7 Google y Amazon, descabalgando a Toyota y Novartis. Se prepara una gran guerra de plataformas B2C en los próximos años. Apple asciende vertiginosamente: de la posición 32 a la 18, en rumbo de colisión con Google y Amazon. Una señal significativa: Apple, que confiaba hasta ahora en sus capacidades superiores de diseño y márketing, está rearmando masivamente sus departamentos de I+D. 



El segundo gráfico, del mismo estudio, es el de las empresas más innovadoras del mundo (según la percepción de los directivos encuestados). Se mantienen Apple y Google como números 1 y 2. Asciende Tesla. Desciende Amazon. Se mantiene también Samsung en el puesto 4. Apple, aunque incrementa significativamente su esfuerzo en I+D, continúa destinando un presupuesto relativamente bajo a investigación (3’3% sobre ventas), muy inferior a Google (14,9%).

Vamos ahora a un estudio más próximo: Situación de la I+D+i en España, del Consejo Económico y Social. La primera mala noticia está en el título: siguen considerando la última “i” de la “I+D+i” en minúscula. De forma subconsciente, la innovación (la translación del conocimiento en competitividad) sigue siendo conceptualmente inferior a la I+D (que en España se suele asimilar automáticamente a academia y sector público).

La primera gráfica significativa es el peso relativo del gasto público en I+D en los presupuestos generales del Estado. 0,9%. Eso importa la I+D. Demoledor. Disparados hacia la economía del conocimiento y la competitividad. No hay más comentarios…



La segunda gráfica refleja el gasto absoluto del Estado en I+D. El gasto del Estado ha caído un 40% desde 2009, y de lo todavía presupuestado se ejecuta sólo el 54,5%. Es decir, nos situamos en un esfuerzo público real en I+D de alrededor del 30% del que se realizaba en 2009. De nuevo, sin comentarios…


La tercera gráfica nos indica qué posición relativa ocupamos en la UE, en capacidad innovadora. Entre Polonia y Rumanía.




La cuarta gráfica, quizá la más espeluznante, es en parte resultado de todo lo anterior, y de la crisis: la extrema mortalidad de empresas innovadoras. En 2013 se mantenían, sólo, aproximadamente la mitad de empresas que se consideraban innovadoras en 2009 (que tenían presupuestos o departamentos de I+D, o que habían desarrollado nuevos productos o procesos tecnológicos en el último año). Hoy hay en España el 50% de empresas innovadoras que en 2009.



Por último, un vistazo a la sensibilidad por la I+D en las diferentes CCAA. Sigue destacando el modelo vasco (extensivo a Navarra). Andalucía despunta. Catalunya y Madrid, alejadas…




5 de noviembre de 2015

BIG DATA - EL PETRÓLEO DE LA ERA DIGITAL

En los próximos cinco años, se generarán en el mundo más datos que en los últimos 5.000 años. Los datos son el petróleo de la era digital, en palabras de Ann Winbland, una de las más legendarias inversoras de riesgo en Silicon Valley. En 2020, según la consultora McKinsey, el volumen de datos disponibles alcanzará los 40.000 exabytes (el equivalente a 160 millones de veces la información almacenada en la Biblioteca del Congreso de Estados Unidos). 300 veces más que en 2005. La avalancha de datos se verá impulsada por la convergencia de múltiples tendencias: la eclosión de las redes sociales, la revolución genómica, la internet de las cosas (la conexión a la red de todo dispositivo manufacturado) y el movimiento open data (tendencia a abrir y hacer transparentes todos los datos de instituciones públicas y empresas cotizadas, en formatos interpretables, a bajo coste). McKinsey estima que sólo esta liberación de información en open data generará nuevos modelos de negocio por valor de más de 3 billones de dólares cada año, una cantidad equivalente al 4% del PIB global.

Estimaciones recientes determinan que el uso cuidadoso de análisis de datos (data analytics) podría incrementar un 60% los beneficios operativos del sector de distribución en Estados Unidos, o reducir el coste del sistema sanitario en más de 8%. Algunas empresas como Google o Amazon ya tienen como fundamento de su negocio el tratamiento eficiente de los datos y avanzan decididamente hacia la invasión de nuevos sectores y modelos de negocio. ¿Qué pasaría si Google decidiera entrar en banca? Nadie como él para conocer con eficiencia el comportamiento del consumidor, y acceder a las mejores opciones de inversión a nivel global. Pero todavía son una minoría las empresas que utilizan técnicas de análisis de bases de datos masivas como fuente de competitividad. ¿Qué impacto puede tener en nuestro negocio conocer, de forma eficiente, el comportamiento de millones de consumidores? (¿como se desplazan, cuándo compran, qué compran, qué asociaciones de compra hacen, con qué frecuencias, como utilizan sus tarjetas de crédito, con qué patrones se pueden segmentar ..?). ¿Se podría llegar a cambiar dinámicamente el precio en tiempo real, en función del perfil de consumidor? ¿Qué decisiones corporativas críticas se pueden tomar analizando cuidadosamente el inmenso flujo de datos que circula por las redes sociales sobre, por ejemplo, una gran empresa multinacional? ¿Hasta qué punto se puede refinar una cadena de suministro si en tiempo real se puede monitorizar la ubicación y el estado de cada componente a nivel global? Por no hablar de las insondables oportunidades que nos ofrece el nuevo tsunami de datos en campos como la medicina personalizada en base al análisis genético. Recientemente, Nature publicó un artículo declarando que la comunidad investigadora en genómica preveía que las capacidades de supercomputación actual no serían suficientes para interpretar el caudal de datos que se estaban produciendo en este campo.

Y es que, como el petróleo en bruto, los datos no tienen valor. Si el petróleo se debe refinar y convertir en plástico, gas, o productos químicos, las datos (información) deben convertirse en conocimiento. La información, de hecho, ya no dará poder. Será una simple commodity. Tendrá el poder quien sea capaz de generar conocimiento a partir de esta información, de forma eficiente y eficaz. Y el proceso de conversión de información en conocimiento útil, el proceso de interpretación de los datos, constituirá una formidable fuente de valor económico. Los directores de Sistemas de Información tendrán un gran protagonismo a la hora de transformar los datos disponibles en auténticos insights de negocio, elevándose a herramientas estratégicas de toma de decisiones. Y Big Data será, según todos los pronósticos, una de las profesiones emergentes y de mayor demanda en los próximos años.

Artículo publicado en Viaempresa el 04/11/2015

31 de octubre de 2015

INNOVACIÓN Y EXCELENCIA OPERATIVA EN EL CELLER DE CAN ROCA

El pasado martes, un buen amigo, Jaume Hugas, leyó su tesis doctoral (que tuve el privilegio de co-dirigir). La tesis, excelente, iba sobre nuevos formatos de programas de liderazgo directivo, un tema realmente apasionante. Pero el motivo del post no es la tesis en sí, sino la experiencia posterior: la cena en El Celler de Can Roca, donde Jaume tuvo a bien invitarnos, tras la defensa de la tesis, al tribunal y a los directores de la misma.

El Celler de Can Roca se situó de nuevo como el mejor restaurante del mundo en la lista The World’s 50 Best Restaurants, en julio pasado. ¿Cómo se puede competir con tanto éxito en un sector ultramaduro como el de la restauración? Los hermanos Roca pusieron en marcha el establecimiento en 1986, a partir de un antiguo restaurante de sus padres, en el barrio Sàbat en Talaià (Girona), junto a Sant Martí de Llémana, con una visión innovadora y diferencial inspirada en el mundo mágico de la nouvelle cuisine francesa de los 80, cuyos referentes eran cocineros de vanguardia como Jacques Pic o Georges Blanc. Los contactos con Ferran Adrià en la Escuela de Hostelería de Girona, hacia 1989; o la progresiva especialización de cada uno de los hermanos Roca (Josep, por ejemplo, en vinos, Joan en cocina salada, Jordi en postres) no son ajenas al despegue del Celler y a la obtención de su primera estrella Michelín en 1995, la segunda en 2002, y la tercera en 2009.

La alta cocina no es sólo genialidad. Es un extraordinario ejercicio sistemático de experimentación y búsqueda de nuevas texturas, sabores, colores y olores para ofrecer al cliente una experiencia sensorial superior. Es una obra maestra de customer experience. Y, a la vez, un magistral despliegue de operaciones complejas, sincronizadas y programadas con la precisión de un reloj suizo, construido sobre una cuidadosa especialización de procesos. Es un ejemplo de referencia de trabajo en equipo para ofrecer al cliente un flujo constante de platos formados por combinaciones casi infinitas de delicatessen de todo tipo: pistacho, cogollos, kombu, anémona, katsoubushi, haba de cacao, azafrán, comino, rosas, nubes de leche, helados de ajoblanco, y un sinfín de propuestas a cuál más innovadora. La experiencia total: una sucesión de tres horas de incesantes platos, cada uno de los cuales es una auténtica sorpresa sensorial.

Jaume Hugas escribió para ESADE el business case del Celler. Por eso, a la vez que cenamos, nos iba desgranando los secretos de las operaciones y la innovación que se escondían tras el fenómeno empresarial del restaurante. Con fuerte arraigo local (50% de clientes catalanes, 20% peninsulares, 30% internacionales), recibió alrededor de 120.000 correos o llamadas en las horas siguientes a ser elegidos nº1 en el ranking mundial. Dispone de 45.000 botellas de vino, de unas 3.300 referencias, en la bodega. Como en cualquier empresa,  las actividades del Celler se dividen en dos esferas: las operaciones (desde el diseño del establecimiento, el layout de cocina, la gestión de proveedores, la logística interna, o el control de la calidad) y la innovación. El proceso de innovación les ha llevado a experimentar incluso con biólogos especializados en plantas comestibles, hierbas saludables o setas de todo el mundo para descubrir nuevos sabores. En 2014, se lanzaron 62 nuevas creaciones culinarias. Los principios creativos del Celler se sustentan en los modelos de Dyer, Gergersen y Christensen de experimentación sistemática descritos en The Innovator’s DNA. La ambición por ampliar las experiencias sensoriales de sus clientes les llevó a avanzar en la combinación de sabores y olores con música y arte escénico, creando una ópera en doce platos representada en 2013 en el Centre d’Arts Santa Mònica. Y el proceso de innovación se expande mediante tours internacionales a la búsqueda de nuevas sensaciones sensoriales, y nuevos modelos de negocio (por ejemplo, patrocinios de grandes empresas de eventos con clientes, servidos por el Celler).


La experiencia en el Celler me recordó, en cierto modo, los espectáculos del Circo del Sol. Contra todo pronóstico, no hablamos de arte. Hablamos de tecnología organizativa, planificación y trabajo en equipo. En el Celler, la ambidextria organizativa está perfectamente plasmada: hay un motor de experimentación sistemático (¿liga la sardina con el yogur? ¿las rosas con el chocolate? ¿es posible un helado de aceituna, o de ajo?) que busca nuevas combinaciones originales de sabores, colores y olores; sumada a un despliegue logístico y operativo de absoluta excelencia internacional.

24 de octubre de 2015

11 FALSOS MITOS SOBRE INNOVACIÓN

En la Universidad de Vic - Universidad Central de Catalunya hemos elaborado un vídeo sobre 11 falsos mitos de la innovación. De hecho, es la versión audiovisual de un post homónimo de hace un tiempo. Os dejo el vídeo y la transcripción del post.

Yo no soy creativo. Falso. Todos nacemos con capacidades creativas, como todos nacemos con capacidades para leer y escribir. Todos los niños son terriblemente creativos. Se trata de desarrollar esas capacidades y no reprimirlas con miedos y falsos complejos.

El emprendedor nace, no se hace. Falso. El emprendedor se hace. Existen, por supuesto, capacidades innatas, y temperamentos más o menos proclives a la acción. Pero el entorno, la cultura y los referentes sociales y familiares fabrican emprendedores. Dicho de otro modo, entornos y culturas con aversión a la asunción de responsabilidades individuales, al riesgo y a la iniciativa personal, matan el espíritu emprendedor.

La innovación se produce aleatoriamente, y es un proceso impredecible. Falso. La innovación es un proceso organizativo que puede medirse y gestionarse. Las empresas pueden aprender a innovar, aprender de las mejores prácticas y aprender de su propia experimentación.

Para innovar, debo escuchar a mi cliente. Falso. El cliente será escuchado también por todos mis competidores. El cliente pedirá lo mismo más barato, más rápido o con más servicio, pero lo mismo. No es misión del cliente revolucionar la arquitectura dominante de un producto o modelo de negocio. Escuchar al cliente lleva a innovación incremental y evolutiva. Las grandes innovaciones crean nuevos espacios de valor, nuevas necesidades o nuevos mercados no demandados previamente.

Invertir en I+D, en la empresa, lleva al éxito de mercado. Falso. No hay ninguna correlación entre inversión en I+D y éxito de mercado a nivel de empresa. Invertir en I+D genera conocimiento, que puede o no ser útil para el mercado. Aun siendo útil, ese conocimiento debe convertirse en productos, procesos o modelos de negocio de éxito. Para aplicar nuevo conocimiento con éxito (para innovar) se requiere estrategia, organización, márketing y (a veces) I+D. El camino la la I+D al mercado es un camino tortuoso e incierto.

I+D es igual a innovación. Falso. La investigación y el desarrollo tecnológico pueden formar parte (o no) del proceso innovador. Hay innovación que no requiere I+D (nuevos modelos de negocio, nuevos canales comerciales, o nuevas formas de organizarse), e I+D que no revierte en innovación (pues jamás llega al mercado, o se estrella contra éste -no es aceptado por el mismo-).

Cualquier desarrollo tecnológico debe patentarse. Falso. Patentar tiene sus desventajas: hay que describir en profundidad en qué consiste ese desarrollo y registrarlo en un sistema público (visible por cualquier competidor). La administración concede derechos exclusivos sobre esa tecnología (una patente es una concesión legislativa de un monopolio temporal), pero la hace transparente a cualquiera. Algún competidor con habilidad legal podría detectar zonas ambiguas en la descripción de la patente y flanquearla, convirtiendo una batalla tecnológica en una batalla jurídica. Por otro lado, en sectores de rápido cambio tecnológico, la patente puede estar obsoleta una vez sea efectiva. Y, dependiendo de la dinámica de poder en el sector (concentración en uno o unos pocos clientes), éstos podrían requerir la cesión de la patente como condición de compra. Patentar debe supeditarse a una estrategia tecnológica bien diseñada.

La investigación es un proceso solitario. Falso. Se investiga en equipo, tanto en el sector público como en la industria. En investigación los genios solitarios se convierten en cuellos de botella. Los equipos de investigación eficientes detectan de forma creativa y colectiva nuevos gaps en la frontera del conocimiento, constituyen task forces para resolverlos, comparten información y subdividen las tareas de investigación para abordar proyectos más ambiciosos, de forma más rápida y sistemática.

La I+D ocurre en universidades y centros de investigación, y la innovación  en las empresas. Falso. Un país es competitivo cuando tiene industrias intensivas en I+D, se desarrolle éste internamente o se desarrolle de forma concertada con universidades y centros de investigación.

La inversión pública en I+D hace que los países sean más ricos. Falso. La URSS era un país líder en ciencia, sin que ésta se convirtiera en innovación ni en crecimiento económico. Para que un país sea rico debe innovar, además de investigar. Y para ello, debe conectar los sistemas científicos e industriales, mediante las políticas adecuadas.

En los países líderes en innovación, el sector público financia investigación básica, y la industria, espontáneamente, la convierte en crecimiento económico. Falso. Los países líderes en innovación lo son porque el sector público financia investigación básica, pero también, selectivamente, investigación consorciada con la industria, orientada a activar proyectos empresariales de alta tecnología.



22 de octubre de 2015

CURS D'EMPRENEDORIA PER A CIENTÍFICS A L'IRTA

Emprendre és una actitud vital. S'emprèn en la societat civil, en l'administració, a la universitat o al món econòmic. Emprendre requereix una combinació de creativitat, iniciativa i acció. Tot líder és emprenedor, encara que no tot emprenedor és líder. I un emprenedor no neix: es fa. Ho fa la cultura on està immers, els referents socials que ha absorbit, les experiències que ha tingut, i la metodologia que ha après. A la Universitat de Vic - Central de Catalunya estem treballant en models sistèmics d'emprenedoria: quan un conjunt de variables interrelacionades (emocions, característiques psicològiques, capacitats, incentius externs) s'activen a un nivell suficient, es desencadena el procés emprenedor. El camp de l'emprenedoria es sustenta en un cos de coneixement científic, que pertany a l'àmbit de les ciències socials i, concretament, al del management, o gestió d’organitzacions.

Amb la finalitat d'activar el procés emprenedor, i fomentar la creació d'empreses de base tecnològica i alt potencial de creixement, ahir la Universitat de Vic – Universitat Central de Catalunya va començar un curs de Creació d'Empreses de Base Científica per al col·lectiu d'investigadors de l'IRTA (Institut de Recerca en Tecnologies Agroalimentàries). Un curs amb continguts específics de Competitivitat i Economia Global, Estratègia, Innovació, Màrqueting, Planificació Financera i anàlisi de capacitats de lideratge. Continguts a mesura, dissenyats pel col·lectiu científic que, contra el que diu el “conventional wisdom”, té el mateix potencial emprenedor que qualsevol altre col·lectiu. Amb la diferència que és una prioritat estratègica de qualsevol país activar el desenvolupament d'empreses de base científica, per l’impacte econòmic que pot tenir un flux continuat de noves empreses tecnològiques. El curs, en el qual van participar uns 30 investigadors, incorpora processos d'anàlisi individualitzats de les capacitats emprenedores dels mateixos, juntament amb processos d'acompanyament per millorar-les, i d’assessorament per la creació i creixement de les seves iniciatives empresarials.

La primera jornada va ser vibrant, activa i d'alta participació. Els investigadors van tenir una sacsejada vital escoltant els reptes del món global, analitzant estratègies empresarials, veient projectes innovadors i estudiant la dinàmica de la innovació disruptiva. Introduir un conjunt d'investigadors pre i post doctorals en l'apassionant món de la innovació i l'emprenedoria va ser una autèntica experiència vital. L'IRTA, un dels centres d'investigació pertanyents a la Xarxa CERCA (Xarxa de Centres de Recerca de la Generalitat) és un centre pioner, també per la seva voluntat estratègica de fomentar la formació en creació d'empreses entre el col·lectiu d'investigadors. Si tenim sort, en uns anys veurem els fruits d'aquestes experiències en forma de noves i prometedores start-up's d'èxit.

Penso que qualsevol centre de recerca hauria d’incorporar cursos com aquest pels seus doctors i futurs doctors. I espero que la UVic-UCC reprodueixi el model en d’altres centres de recerca de Catalunya, de tot l’Estat, i d’altres països amb elevada qualitat científica.


18 de octubre de 2015

LA HAMBURGUESA MÁS CARA DEL MUNDO

Este verano se sirvió en Londres la primera hamburguesa creada en laboratorio, de un cultivo de células madre de ternera. Por primera vez, es posible generar productos de gran consumo, alimentos, sin la carga económica y medioambiental que representa la cadena de valor ganadera y de transformación de la carne. Ésta es, de hecho, la hamburguesa más cara del mundo (su crecimiento y ensamblado, fibra a fibra, sumergida en un gel biológico, costó 250.000 €). Sin embargo, la tecnología ha demostrado que generar hamburguesas en laboratorio (biológicamente idénticas a las auténticas) es posible.  Mirando hacia atrás, extrapolando lo que ha ocurrido con otras tecnologías experimentales, podemos anticipar que lo que viene ahora es una curva de mejora y reducción exponencial del coste de manufactura ¿Se imaginan qué puede significar la irrupción de esta nueva tecnología, una vez industrializada de forma masiva, a efectos de paliar el hambre en el mundo? Sumemos a este efecto (nuevos productos) el incremento de productividad que la tecnología ha aportado ya a la producción agrícola. Creo que podemos ser optimistas.

La famosa hamburguesa era sólo una primera prueba de concepto. Sabemos que tras una ola de innovación de producto, viene una ola de innovación de proceso, que permite reducir los costes de producción y extenderla a bases mayores de población. No sólo estamos asistiendo a crecimientos exponenciales de tecnología. También a reducciones exponenciales de sus costes, que permiten adopciones exponencialmente más rápidas por capas exponencialmente mayores de población. Si el coste de almacenar 1GB de memoria era de 10 millones de dólares en 1960, hoy es sólo de 0,1 dólar. Si el precio de producción de un watt de las células solares de silicio cristalino era de 80$ en 1977, hoy es de 0,7$. Si el coste de una hamburguesa de laboratorio es hoy de 250.000 €, dentro de diez años se generarán por 0,5 €.

Hace pocos días tuve el placer de invitar a una de mis clases al Dr. Nigel Fleming, uno de los más increíbles científicos y emprendedores del escenario biotech mundial, a quien tenemos la suerte de tener viviendo en Catalunya desde hace unos años. Nigel nos explicó su perspectiva sobre el crecimiento exponencial de la tecnología al cual estamos asistiendo, y las inimaginables oportunidades de nuevas iniciativas empresariales y sociales que nos confieren.

Nos habló del impacto del internet de las cosas (IoT), del Big Data o de la impresión 3D. Nos explicó el Human Microbiome Project: la caracterización de las comunidades de microorganismos que viven en asociación con el cuerpo humano (el cual incorpora bacterias en cantidades 10 veces superiores al número de células propias, 1000 veces superiores en número de genes, aunque representan sólo alrededor del 1% de nuestro peso corporal). La decodificación del microbioma (material genético de las bacterias, hongos, protozoos y virus que habitan nuestro organismo) puede proporcionar información sobre nuestro organismo en órdenes de magnitud superiores a la decodificación del propio genoma.

Pero quizá la parte más increíble de la charla fue la relativa a Craig Venter, el Steve Jobs de la genómica, y de sus avances en vida sintética. De cómo a partir de una combinación de líquidos y células neutras, vacías de ADN, Venter ha demostrado que es capaz de crear nuevos organismos con código genético programado, como si de software se tratase. La genómica como el software del siglo XXI. Podremos programar vida: bacterias que produzcan combustibles, nuevos medicamentos, o combatan el cambio climático absorbiendo CO2, entre millones de posibilidades. En 2014, Venter creó la empresa Human Longevity Inc, con la finalidad de extender indefinidamente la vida humana mediante el uso combinado de big data, genómica, microbiómica, proteómica y el uso de células madre. La empresa consiguió rápidamente 70 M$ de fondos de capital riesgo.


Avanzamos hacia una era fascinante dominada por la tecnología como formidable motor de progreso. ¿Seremos capaces de concentrar nuestros esfuerzos en I+D? ¿Seremos capaces de superar los extraordinarios dilemas éticos que nos va a crear? ¿Seremos capaces de extender sus beneficios a la totalidad de la humanidad?

11 de octubre de 2015

EL CEMENTERIO ESTÁ LLENO DE EMPRESAS EXCELENTES, MUERTAS DE OBSOLESCENCIA

“En Busca de la Excelencia” fue un best-seller publicado por primera vez en 1982. Su autor, Tom Peters, se convirtió en una de las grandes figuras del management del último cuarto de siglo. El libro marcó un hito en la cultura de gestión, y elevó a los altares empresariales una palabra sacrosanta en los años que seguirían: excelencia. La excelencia empresarial es una virtud de perfección, una cualidad excepcional que orienta la estructura de la empresa hacia la eliminación sistemática de toda anomalía, la estandarización de procesos, el error cero, y la satisfacción absoluta del cliente. La excelencia, encumbrada durante los 90 por la extensión de las técnicas de gestión de la calidad y sus estándares, como EFQM, se convirtió en el gran tótem de competitividad del final del siglo XX.

Sin embargo, el cementerio está lleno de empresas excelentes que han quedado obsoletas. Podríamos fabricar excelentes galeones para cruzar el Atlántico, pero hoy no venderíamos ni uno. Podríamos obstinarnos en perfeccionar al máximo la tecnología de CDs, pero iTunes y el MP3 los aniquilarían igual. Podríamos dominar el arte de la cerería, pero jamás una vela superará las prestaciones de una bombilla eléctrica, ni la bombilla es la evolución natural de la vela de cera.  El camino de la excelencia es el camino del refuerzo y la consagración del core business, del conjunto de tecnologías, procesos y mercados que conocemos y con los que estamos habituados a trabajar. Un camino que lleva inevitablemente a la obsolescencia, si no se combina con actividades paralelas de innovación. Efectivamente, este es uno de los grandes caballos de batalla del management moderno: cómo combinar la explotación del negocio clásico (en el cual es imprescindible buscar la excelencia) con la exploración de nuevas oportunidades. Y es tan erróneo prescindir de las actividades exploratorias (la innovación) como pretender innovar con la misma lógica con la que buscamos la excelencia en el core business.

Me explicaré: desde los años 50, las metodologías de gestión de la calidad se sofisticaron y extendieron por todo el tejido empresarial de los países avanzados. Impulsadas por los exigentes estándares de la industria del automóvil, surgidas de la cultura japonesa (habituada a competir con disciplina y escasez de recursos), y exigidas por el cliente (cosa que no pasará jamás con la innovación), las técnicas de calidad fueron profundamente interiorizadas en la estructura productiva de los países más competitivos. La culminación de los procesos de calidad era la búsqueda sistemática de la excelencia. Una vez la competencia se intensifica y se profundiza en el proceso globalizador, el cambio tecnológico se acelera y los ciclos de vida de producto, proceso y modelo de negocio se acortan dramáticamente. Gestionar la calidad, buscar la excelencia, es insuficiente: es imprescindible gestionar el cambio, conseguir la innovación permanente. Pero la aproximación no es válida: desde mediados de los 90, se intenta persistentemente gestionar la innovación con lógicas provenientes del mundo de la calidad. Se establecen estándares, se definen modelos y procesos a modo de checklist de buenas prácticas innovadoras. Y, especialmente, se comete un grave error: es el mismo equipo directivo que gestiona el core business, habituado a la cultura de la calidad y a la búsqueda de la excelencia, el que se responsabiliza y ejecuta los procesos de innovación.

Esta aproximación sólo lleva al incrementalismo. Durante años, yo mismo, me dediqué a apoyar incontables empresas en la implantación de sistemas de innovación inspirados en sistemas de calidad. Y la conclusión es que sólo llegaron a proponer y ejecutar proyectos de mejora continua e innovación incremental. Proyectos de pura gestión, pertenecientes a la esfera táctica. Proyectos operativos, muchos de ellos higiénicos (necesarios, pero insuficientes) Jamás alzaron la vista estratégicamente. Jamás escaparon de la fuerza gravitatoria del core business. Pensaban que innovaban, pero sólo buscaban la excelencia en aquello que ya hacían.


Para innovar de forma competitiva hay que vencer decididamente esa fuerza gravitatoria. Escapar a los esquemas, las visiones y las rutinas imperantes en el centro del negocio actual. Paradójicamente hoy, después de intentarlo durante años, les digo a los directivos y empresarios que se olviden de innovar. No podrán. Al menos, no podrán hacerlo solos, sin visiones externas que los descontaminen del core business.  Los directivos son buenos buscando la excelencia, pero quizá otros han de generar nuevas ideas e innovar por ellos (consultores, universidades, emprendedores externos, clientes sofisticados…). Mentes frescas, no contaminadas por el core. Con nuevas metodologías (Design Thinking, Lean Start-Up, Open Innovation, Canvas, Estrategia de Capacidades Dinámicas…). Y jamás han de innovar en el core, sino precisamente, huir de él. Mediante escisiones (spin-offs) de la estructura madre, separando geográficamente las diferentes unidades productivas, creando nuevas culturas empresariales, impulsando iniciativas intraemprendedoras con lógicas de capital riesgo corporativo. Esa, en mi opinión, es la nueva frontera de la innovación. 

Artículo publicado inicialmente en la revista electrónica Sintetia

7 de octubre de 2015

VOLKSWAGEN: ¿NUEVO LEHMAN BROTHERS?

La facturación de Volkswagen es equivalente al PIB de Catalunya, o al de Grecia. Una crisis del tamaño griego incrustada en el corazón industrial de Alemania. ¿Cómo ha podido suceder? Once millones de automóviles diésel trucados circulan por las carreteras del mundo, contaminando más de lo que sus sensores indican. Sensores que detectan cuándo el vehículo está pasando una inspección para falsear los datos de emisiones contaminantes. ¿Qué se va a hacer con ellos? ¿Se cambiarán simplemente los sensores? ¿Se cambiarán los sensores y se substituirán los motores por motores que contaminen por debajo del umbral permitido? ¿Se cambiarán sensores y motores y se indemnizará a los propietarios? ¿De once millones de vehículos? ¿Se afrontarán, además, demandas por responsabilidad civil e, incluso penal? Si lanzar residuos a un río supone una violación de la legislación que puede llevar penas de cárcel, ¿qué supone permitir que millones de automóviles circulen durante años intoxicando la atmósfera muy por encima de los límites permitidos? De momento, las multas esperadas superan los 18.000 millones de dólares.

Múltiples preguntas me vienen a la mente, además de cómo Volkswagen compensará a los afectados por este supuesto fraude. La primera es, crudamente, si la marca sobrevivirá. ¿Cómo puede Volkswagen recuperar la credibilidad después de este monumental despropósito? Posiblemente, sólo identificando muy bien las causas y responsables del error y comunicando claramente a la opinión pública qué ha pasado realmente. Esperemos que la alta dirección no tuviera constancia de esta manipulación. Si no, la propia subsistencia de la marca está en peligro. ¿Cómo recuperar el prestigio de la marca –y sus ventas- tras esta crisis?

La segunda es cómo afectará a la industria alemana. En un momento en que el mundo está volviendo a ganar confianza en la industria, y los países occidentales están lanzando agresivos programas de reindustrialización, la imagen de la industria (de toda la industria) puede quedar de nuevo comprometida ante la opinión pública. Debemos recuperar la confianza en ella. Volkswagen, como cientos de miles de empresas industriales pequeñas y grandes, son grandes generadores de valor, bienestar y empleo. No retomemos ahora el sentimiento de rechazo a la industria que existía antes de la crisis. ¿Y la imagen de Alemania? Uno de los iconos industriales europeos, la altiva industria germana, seriamente puesta en evidencia. Y quizá la solución sea, precisamente, que el gobierno alemán intervenga VW, como en su momento (y por otras razones) para evitar crisis sociales derivadas, tuvo que hacer Obama con Ford y General Motors.

La tercera es qué nivel de propagación tendrá esta crisis. No olvidemos que la industria del automóvil es la más globalizada del mundo. Una caída de ventas de un grupo como VW puede afectar a plantas industriales distribuidas por todo el globo. Y a las plantas de sus proveedores. ¿Y si las suspicacias alcanzan a otras marcas de automoción? ¿Y si resulta –esperemos que no- que falsear los datos de emisiones es una práctica más habitual de lo común? ¿Y si se multiplican los controles, se extienden a otras industrias –electrónica, electrodomésticos, química...- y aparecen nuevos casos? ¿Y si la crisis de VW provoca un efecto en cadena similar al que tuvo la caída de Lehman Brothers en septiembre del 2008, disparando la gran crisis financiera internacional? Dios no lo quiera, y no quiera que se congelen siquiera los planes de inversión previstos.

En cualquier caso, la industria del automóvil quedará seriamente tocada tras este episodio. Precisamente la industria que inventó y exportó al resto de sectores las técnicas de gestión de la calidad. Aquélla más exigente y sofisticada en la excelencia de sus procesos. También la más auditada y certificada. Y precisamente Volkswagen, la empresa con mayor inversión en I+D del mundo. Y precisamente una semana después de que Martin Winterkorn (ahora ya expresidente) anunciara en la Feria de Frankfurt los ambiciosos planes expansivos del grupo, especialmente en nuevos modelos eléctricos. Quizá la crisis de Volkswagen sea, justo, el gran boquete por donde se pueden colar rápidamente competidores disruptivos expertos en batería eléctrica, como Tesla, que provoquen una rápida substitución de la base tecnológica de la industria y un nuevo panorama competitivo.

30 de septiembre de 2015

LA DÉCADA PERDIDA

Como cada año, COTEC acaba de publicar su Informe sobre la Innovación en  España. El informe contiene datos que más o menos ya conocíamos. Enric Canela resume en su web algunos de ellos. Básicamente, se confirma la tendencia descendente que se registra desde 2009 en inversión en I+D, con 13.012 millones de euros en 2013 (un 2,8% menos que el año anterior). Nos situamos con esa cifra en datos similares a los del 2006, en euros constantes. Una década perdida por el efecto de la crisis y por la falta de políticas continuistas, contracíclicas y mínimamente dotadas presupuestariamente. El gasto total en I+D de las empresas españolas cayó por quinto año consecutivo durante el 2013, hasta los 6.906 millones de euros, un 2,6% menos que el año anterior, y un 14,5% desde los máximos de 2008. El total de ocupados en I+D se elevaba en España a 333.314 personas, un 2,6% menos que en 2012. El indicador compuesto que elabora COTEC detecta un deterioro alarmante en la disponibilidad de fondos públicos para la I+D, factor (junto con el peso decreciente de las políticas de fomento de la innovación) que destaca entre los que más preocupan a los expertos consultados.



Hay un exceso de ideología y una clamorosa falta de sensibilidad social en todo lo relativo a políticas de innovación. Sin políticas públicas estables, consecuentes, y bien dotadas, la innovación empresarial sólo seguirá trayectorias incrementales. Sin políticas de investigación e industria totalmente interconectadas, seguiremos fomentando subsistemas de I+D estancos (el público y el privado), sin efecto multiplicador en la creación de empleo. Sin confianza en un sector público bien dimensionado, profesionalizado y meritocrático, seguiremos dejando en manos del mercado algo tan sensible como la generación y difusión de tecnologías de ruptura que puedan cambiar las condiciones de vida de los ciudadanos. Y sin una sociedad que entienda y se responsabilice del problema, la innovación seguirá fuera de la agenda política y ausente en los medios de comunicación.