22 de agosto de 2016

AUTOMÓVIL, GAME OVER

El automóvil, “la máquina que cambió el mundo” según un histórico libro del MIT, está llegando al final de su ciclo de vida tan como lo conocemos. A lo mejor, 100 años después de su nacimiento, por primera vez haga honor real a su nombre y se convierta en un verdadero “auto-móvil”  (móvil autónomo). Porque parece que el nuevo paradigma de vehículo autoconducido va de veras.

En pocos años, usted se abonará a una compañía (la Uber del futuro, a la que sin duda le surgirán múltiples competidoras) y programará sus necesidades de movilidad. Cada día, a primera hora, un vehículo autoconducido (sin conductor) le pasará a buscar puntualmente por su casa. En su tarifa, usted decidirá si quiere ir solo (tarifa premium) o acompañado (low cost). Potentes algoritmos integrados decidirán la ruta para asegurar que llega puntual a su destino. El centro de control de su empresa de movilidad le asignará un slot de salida y una ruta, como si se tratase de tráfico aéreo. Los atascos dejarán de existir, pues los programas informáticos de control los podrán anticipar y evitar, descongestionando las zonas problemáticas. También dejaremos de ver semáforos en las calles, dado que los robots no necesitan interpretar visualmente luces verdes o rojas: bastará un bit activado por el centro de control (¿vemos semáforos en las pistas de despegue de aviones?). 

Despreocúpese también de pinchazos. En caso de avería, otro vehículo de la flota será movilizado inmediatamente para recogerle y continuar cómodamente su trayecto (ya se encargará el sistema de mantenimiento corporativo de rescatar y reparar el antiguo). Si llega tarde a su destino, recibirá una bonificación. Y, a final de mes, le llegará una factura a su domicilio de consumo de movilidad en función de los kilómetros recorridos.

El nuevo paradigma será mucho más eficiente medioambientalmente y en la gestión de recursos. No será necesario comprar un automóvil. Bastará con subscribirse a un servicio de movilidad. Eso significará que, progresivamente, dejaremos de ver vehículos propios en las calles, y cada vez más veremos automóviles corporativos autoconducidos. Hasta el punto que, en unos años, sólo circularán estos últimos. Flotas de robotáxis sin conductor serán los únicos coches que veremos en las carreteras. Cuando desee desplazarse, a través una app móvil comunicará su trayecto y, en unos minutos, el robotaxi disponible más cercano le vendrá a recoger. La dinámica del sector será de unas pocas grandes compañías con inmensas flotas, compitiendo en velocidad y calidad de servicio por el usuario. Pero la desaparición del vehículo como instrumento de propiedad individual tendrá otras repercusiones: muchos menos vehículos a nivel agregado, con la descongestión que eso significa. De hecho, el coche personal suele ser un activo de muy poco uso medio. Algunos especialistas ya anticipan caídas masivas de las ventas. Veremos flotas ultra-optimizadas informáticamente (en un nuevo ejemplo de la emergente sharing economy – economía colaborativa), y la liberación de inmensos espacios urbanos (¡se acabaron también los párkings!).

Las tecnologías clave del sector serán otras. Los vehículos serán similares a grandes ordenadores móviles, dotados de baterías eléctricas y completamente softwarizados. Que tiemblen las petroleras. Países como Holanda y Noruega se plantean ya prohibir la circulación de coches de combustión hacia 2030. La ola de destrucción creativa amenaza a las gasolineras y, quizá, a las autoescuelas. ¿Desaparecerán los permisos de conducir, si los robots conducen por usted? ¿Terrorífico? Quizá no tanto, al fin y al cabo un autómata no bebe alcohol ni revisa sus e-mails mientras conduce. Tampoco se dará licencia a robots de 80 años, ni habá novatos en la carretera. Además, sistemas de seguridad redundantes (con medidas superpuestas a través de radar, láser y ultrasonidos) garantizarán la seguridad en la conducción.  Si algo no se podrán permitir los líderes del nuevo modelo será un fallo de seguridad. Cientos de millones de dólares de capital riesgo dependerán de ello. El efecto en el prestigio de la marca sería mediáticamente tan catastrófico como un accidente de aviación. Los sistemas de seguros cubrirán la compañía de servicios con garantías astronómicas, multimillonarias, en caso de fallo informático. El modelo significará también un revulsivo para los sistemas de transporte público. ¿Serán necesarios? Probablemente se conviertan en una extensión a bajo coste de los servicios privados.

Uber está lanzando ya un proyecto piloto del nuevo modelo en Pittsburg, con vehículos sin conductor. Entramos en una era de efervescencia en un sector tan aparentemente sólido y estable como el del automóvil. Un sector que ha sido piedra angular de la industrialización de las naciones avanzadas, y una gran escuela de buenas prácticas. Pero hoy las grandes marcas de automoción deben conquistar urgentemente el control de dos factores clave para su competitividad: las tecnologías de guiado y  posicionamiento que dominarán el futuro, y las nuevas interfaces digitales de usuario. Factores que pueden estar en manos de nuevos entrantes como Tesla o Uber. El fin de automóvil como lo conocemos reconfigurará el ecosistema de movilidad, arrastrando fabricantes, proveedores,  cadenas de distribución de combustible, talleres auxiliares, aseguradoras y servicios de párking, entre otros. El dominio de la movilidad de usuario puede favorecer el asalto de todo el sector logístico y de transporte de bienes en una segunda fase.

Si pregunta a especialistas del sector, le dirán que este escenario es imposible. Precisamente porque son  especialistas (insiders) del modelo actual, y jamás han visto (ni pueden imaginar) otra realidad. Las rupturas tecnológicas nunca son anticipadas con facilidad. Nadie podía imaginar en 1980 la revolución de PC. Ni en 1990 la de internet. Ni en 2000 la de los smartphones. Y si cree que este radical cambio de paradigma jamás será aceptado espere a tener que tomar la decisión de comprar un nuevo vehículo y ver que a su vecino cada día le pasa a buscar un automóvil robotizado de última generación, ultraconfortable, autoconducido, con espacio de business center interno para que pueda revisar la prensa o sus e-mails mientras va al trabajo por una tarifa plana de 50 € mensuales. 

Iremos directos al nuevo modelo. El paso intermedio que nos imaginamos, el vehículo eléctrico propio, tiene una debilidad fundamental que se ha comentado muy poco: ¿podría una ciudad como Barcelona (o Tokio, o Nueva York) recargar por las noches, a la vez, un parque de millones de automóviles propios enchufados en los garajes? No habría energía suficiente, así que se requiere un cambio de modelo económico. El modelo Uber puede significar al automóvil lo que el PC a la máquina de escribir, la fotografía digital a Kodak, el iPhone a la telefonía móvil o Amazon a Noble & Barnes. 

Como un rápido sprint olímpico de 100 metros, actualmente, nada menos que 19 grandes empresas avanzan a toda prisa para dominar el nuevo escenario. Nuestros nietos quizá se sorprendan y crean que era una insólita práctica neolítica el hecho de que sus abuelos compraran ruidosos automóviles de gasolina y los guardaran en extraños habitáculos adyacentes a su casa.


18 de agosto de 2016

OUTSIDERS E INSIDERS

Los manuales clásicos de estrategia empresarial hablaban de tres formas básicas de crecimiento: expansión geográfica, diversificación de producto e integración vertical. Pero no es cierto que una empresa pueda crecer sólo en esas dimensiones. Es su core business (conjunto de procesos de negocio actuales) el que puede expandirse colateralmente ganando nuevos mercados mediante internacionalización, lanzando nuevas gamas de producto, o adquiriendo actividades de proveedores o de clientes para ganar economías de escala. Sin embargo, esas formas de crecer continúan ancladas al viejo paradigma. Siguen prisioneras del ADN fundamental de toda empresa: su estrategia, su marca, sus valores, sus procesos, sus productos, sus sistemas y sus personas.

Innovar es una forma de crecer más allá del core business. Un core business que se comporta como un gran planeta, ejerciendo una violenta fuerza gravitatoria sobre cualquier actividad que se sitúe fuera de su órbita. Y, especialmente sobre cualquier recurso humano o económico que escape a la fuerza mecanicista del core. O lo atrae verticalmente y lo captura, o se activa el sistema inmunológico de la empresa e intenta liquidar esa iniciativa. La innovación genera potentes anticuerpos en el status-quo. La novedad crea incertidumbre. La incertidumbre, inquietud. Y la inquietud, miedo. Así que empleados, middle-managers y directivos van a temer verse cuestionados ante un cambio que les pueda afectar: o pueden quedar descolocados o pueden perder estatus. Por tanto, mejor dejarlo todo como está.

Por ello es fundamental gestionar la estrategia empresarial (no ya la innovación: hablamos de estrategia) como un proceso de desarrollo de oportunidades estratégicas. En un mundo de cambio permanente, las organizaciones aprenden por experimentación. Y sólo podemos experimentar tanteando qué hay más allá del core business. Explorando la tierra ignota de nuevas combinaciones de producto/ tecnología y mercado. Por dos razones fundamentales: a) nuestro core business va a quedar obsoleto sí o sí, y b) si no exploramos nosotros y desarrollamos nuevas oportunidades, otros lo van a hacer por nosotros.

Y es cuando operamos más allá de la estratosfera del núcleo de negocio actual, cuando exploramos tierra ignota, cuando debemos utilizar las lógicas que hemos ido aprendiendo en los últimos años sobre innovación. Es tan inadecuado utilizar lean start-up sobre un mercado conocido y ultramaduro, como lanzar pomposas visiones estratégicas a cinco años sobre tecnologías y mercados emergentes. Es tan ineficiente intentar resolver problemas cotidianos del core business con outsiders (individuos de otros sectores y procedencias) como intentar que los insiders (empleados y directivos del core business) generen y desarrollen ideas rupturistas (estarán prisioneros del viejo modelo). Es tan absurdo intentar introducir cambios exponenciales en el modelo de negocio actual como aplicar pensamiento lineal y basado en la experiencia a proyectos de innovación disruptiva. Los proyectos que se sitúan fuera de la ceiling glass del núcleo de negocio necesitan liderazgo diferencial, equipos emprendedores, y metodologías específicas. Propuestas no convencionales requieren management no convencional.


Forma parte de las decisiones estratégicas de toda compañía decidir cómo gestionar su portafolio de proyectos, su cartera de oportunidades estratégicas (léase, cartera de proyectos de innovación). Múltiples estudios en management concluyen que los proyectos situados en el núcleo (core business), aunque suelen significar más del 90% de los recursos destinados, tienen un impacto real en beneficios prácticamente nulo (suelen ser proyectos de conservación). Mientras que el 10% restante origina el 90% de los beneficios de los próximos años.  Y es que, si usted tiene muchos proyectos en el interior del core business, considere que esos proyectos no son estratégicos: son puramente operativos (de mejora continua). Es su obligación buscar la excelencia en el core. En cambio, explorar y crecer de forma no lineal fuera del core es una opción estratégica (y, por tanto, paradójicamente, voluntaria).

5 de agosto de 2016

RETHINKING CAPITALISM

En noviembre de 2008, justo tras la explosión de la gran crisis global, la reina Isabel de Inglaterra visitó la London School of Economics, uno de los centros académicos de mayor prestigio mundial en el campo de la economía. Iba a inaugurar un nuevo edificio, pero estaba más interesada en los profesores e investigadores congregados allí para el evento. Dada la escala de los acontecimientos de esos días, inesperadamente les espetó: “¿cómo es posible que ninguno de vosotros haya previsto lo que está pasando”.

Así empieza el nuevo libro de Mariana Mazzucato, Rethinking Capitalism: Economics and Policy for Sustainable and Inclusive Growth. Una extraordinaria revisión crítica de los mitos académicos, ideológicos y políticos que llevaron al colapso del capitalismo occidental en 2008, y a una crisis de la cual no nos hemos recuperado una década después. El crash financiero, la precaria recuperación posterior y la extrema desigualdad resultante, inédita desde el siglo XIX, certifican que el modelo de capitalismo imperante es incapaz de generar crecimiento estable a largo plazo. Los axiomas sobre los que se asienta deben ser seriamente cuestionados, y esto es lo que precisamente hace Mazzucato en este extraordinario libro, junto con un grupo de preeminentes economistas (Michael Jacobs, Carlota Pérez y Joseph Stiglitz, entre otros).

El libro cuestiona en profundidad las políticas de austeridad como respuesta a la crisis. Mientras el argumento oficial ha sido que el déficit público (y, por ende, una mala gestión pública generalizada) disparó la crisis, los autores argumentan que, de hecho, fue al revés: la crisis financiera debida a un entorno institucional que fomentaba los incentivos cortoplacistas y la especulación (en lugar de las inversiones productivas de largo plazo) disparó un tsunami de desendeudamiento, desempleo y ahorro forzado en las familias que provocó una disminución de demanda y un incremento vertiginoso de déficit en el sector público (que vio reducidos sus ingresos e incrementadas sus obligaciones de protección social). Al fin y al cabo, uno de los mantras del management precrisis era que “la función de las empresas es maximizar el beneficio generado a sus accionistas”. Y así nos fue. Entidades bancarias y empresas constructoras la cumplieron a pies juntillas, comprando y vendiendo activos en una suicida pirámide especulativa. Se culpó del agujero a sectores públicos irresponsables, y se recetó el aceite de ricino de la austeridad. Pero la austeridad y las cuentas públicas saneadas son sólo un factor higiénico (necesario con contención, insuficiente para crecer). Los países que confunden la austeridad con su estrategia de competitividad olvidan una fuente básica de creación de riqueza: las inversiones de largo plazo en políticas industriales sólidas. Centrar las políticas económicas en la reducción del déficit lleva a una trampa mortal: una de las partidas políticamente más cómodas de recortar en toda cuenta pública es la inversión en innovación, comprometiendo el crecimiento en el medio plazo. La desindustrialización de Europa de fe de ello.

Mazzucato cuestiona duramente las teorías económicas clásicas. La economía clásica se ha inspirado en modelos de competencia perfecta. Modelos “improductivos”, pues la competencia perfecta excluye por definición la innovación, la estrategia y el emprendimiento (que, precisamente, son esfuerzos creativos y singulares para generar diferenciación competitiva, exclusividad y productividad). Miles de economistas, que han ocupado puestos clave en la administración, la política y la academia, se han formado en la fascinación por los modelos matemáticos, de gran belleza conceptual. Pero inaplicables o imposibles de replicar en diferentes contextos sociales o históricos. Miles de economistas han construido su realidad económica y su trayectoria profesional sobre la hipótesis que las empresas son como átomos en gases perfectos, iguales, homogéneos y cuyos comportamientos responden a inviolables leyes físicas.  Pero cada empresa es diferente. Cada empresa tiene su propia estrategia, su cultura, sus procesos, su tecnología, y responde de forma diferente a estímulos similares.

La clásica visión del mercado como mecanismo perfecto de asignación de recursos, y de la administración como entorno institucional de control, cuya máxima prioridad debe ser no interferir (“apartar piedras del camino”) es también seriamente cuestionada. Frente a los supuestos de substitución (“crowd out”) de capital privado inteligente por estúpido capital público, Mazzucato demuestra cómo capital público inteligente, con visión a largo plazo, puede apalancar o multiplicar inversiones privadas (“crowd in”) en áreas estratégicas en las que el mercado jamás invertiría de forma autónoma. De hecho, los autores evidencian cómo las inversiones públicas dan lugar a completas áreas de mercado emergentes (crean nuevos e inesperados mercados), como demuestra internet o el sector biotecnológico: el 75% de los nuevos medicamentos en USA hunden sus raíces en inversiones públicas de los National Institutes of Health. Sector en el cual el mítico capital riesgo sólo entra 20 años después de las grandes inversiones públicas en las fases más intensivas en capital y de mayor riesgo. Ya dijo Keynes que “el rol de los gobiernos no es hacer un poco mejor o peor lo que ya hacen los individuos, sino hacer posibles aquellas cosas que nadie está haciendo”.

El axioma tradicional reza que jamás oscuros funcionarios públicos serán capaces de adivinar el futuro y acertar en su apuesta por determinados sectores (“picking winners”). Sin embargo, Mazzucato aboga por una concentración de recursos y un esfuerzo público-privado específico en ámbitos que soporten el bienestar y la competitividad de las naciones. El sentido común debe superar la oxidada ideología. ¿Alguien duda que nos equivocaríamos si apostáramos por la Manufactura Avanzada, el Cambio Climático o el Envejecimiento (“mission-oriented innovation”)? La función de los gobiernos no es sólo generar “bienes públicos” (como la ciencia básica), sino concentrar masa crítica e impulsar rápidamente las inversiones estratégicas en ámbitos fundamentales para el crecimiento inclusivo e inteligente, desde la ciencia básica hasta la creación de empresas de alta tecnología, fertilizando así la economía en esos campos de futuro. La alternativa: esperar hasta el día del juicio final a que esto pase espontáneamente, y evitar tomar decisiones, con el peligro de desparramar recursos entre infinitas disciplinas o concentrar los mismos en disciplinas no relacionadas con el crecimiento. Hay que priorizar. Con todos los respetos, ¿no es mejor invertir decididamente en investigación e innovación en Industria 4.0 que en filología semítica?


El sistema capitalista debe ser renovado o, al menos, repensado en profundidad. Las evidencias aparecen por doquier: en 28 de los 33 países de la OCDE el paro supera los niveles pre-crisis. En los países en que se ha logrado generar empleo, los salarios han disminuido a niveles alarmantes. En el Reino Unido, la caída del poder adquisitivo ha sido la más intensa desde que existen registros (cosa que ha disparado el populismo y, en última instancia, el Brexit). En USA, los ingresos familiares han caído al nivel de 1990, aunque la productividad se ha incrementado en un 78% desde entonces.  La precariedad que se extiende por el planeta exige nuevas aproximaciones de política económica, una revisión en profundidad de los modelos teóricos sobre los que se basa el pensamiento económico ortodoxo. Y cuentas públicas saneadas, pero sin renunciar a las dotaciones suficientes para innovación estratégica y orientada.

31 de julio de 2016

LUCES Y SOMBRAS DE LA ERA DIGITAL

La revolución tecnológica y la globalización acelerada que estamos sufriendo tienen una fuerte raíz digital. La digitalización hace posible internet y la conexión informática global. También el tratamiento y transmisión masiva de información, el procesado de audio y video, la simulación de procesos y la reducción del ciclo de desarrollo de productos, el GPS, el internet de las cosas, la impresión 3D, la robótica o el procesado de datos genéticos. La digitalización es una fabulosa fuerza positiva de progreso, una fuerza que democratiza el acceso a la información y a la educación y las extiende por el planeta. Hoy, adolescentes en zonas remotas acceden a Google, Wikipedia o Amazon a través de sus móviles, y a vídeos formativos gratuitos de las mejores universidades del mundo.

Sin embargo, el sistema económico parece no estar preparado para interpretar la velocidad e impacto del cambio tecnológico. En 1995 se liberalizó el uso de internet para el comercio, hasta el momento una red restringida a usos militares y científicos. El mercado reaccionó inmediatamente ante las inmensas posibilidades que ofrecía esa tecnología disruptiva, atrayendo capital masivo para el desarrollo de proyectos basados en la web. Hasta el punto que generó una gran burbuja financiera que explotó en marzo del 2000. En dos años, el índice tecnológico NASDAQ perdió el 75% de su valor desde su máximo histórico del 2000, que ya jamás ha vuelto a alcanzar. Sorprendentemente, una tecnología positiva que iba a cambiar el mundo generó una profunda convulsión financiera internacional cuyas reverberaciones llegan hasta nuestros días. Parece que los mercados responden a la emergencia de tecnologías disruptivas con ciclos de sobreexpectativas y violentas burbujas, que ocasionan a su vez reacciones erráticas en las políticas económicas (excesos de inyección de liquidez o excesos de austeridad).

A la vez que una poderosa fuerza democratizadora, la digitalización es también una nefasta fuerza distributiva del valor generado. En los mercados digitales se produce una singularización del valor en el punto original: realizar la primera unidad de un programa de software o de una superproducción cinematográfica es extremadamente costoso. Pero la segunda unidad es una copia digital de la primera, producida a coste cero. No se cumple la ley económica de los costes marginales. Fabricar nuevas unidades o prestar el  enésimo  servicio digital no tiene costes empresariales y, por tanto, no se distribuyen salarios. También por ello, los modelos de negocio digitales tienen potencial de crecimiento exponencial.  Y el mercado financiero se ve extremadamente atraído por este tipo de modelos. La joven startup Uber (plataforma de interconexión de transporte privado), sin haber generado jamás un euro de beneficio, vale en bolsa 66 billones de dólares (más que los grandes iconos de la industria americana, Ford o General Motors). Y la cotización de Facebook es, sorprendentemente, superior al de Daimler, Volkswagen y BMW juntas, aunque la capacidad de generación de empleo de estas viejas empresas manufactureras, por cada euro de capitalización bursátil, es 16 veces mayor. El capitalismo financiero digital, pobre en empleos, supera al antiguo capitalismo industrial. Mientras, la digitalización de cadenas de valor supone también la virtualización de activos físicos y la substitución de átomos por bits. Un ejemplo es el de la industria de impresión. No sólo desaparecen las líneas de proceso industrial, reemplazadas por PCs e impresoras digitales distribuidas: a medida que los átomos se convierten en bits, las estructuras logísticas se desvanecen, y el producto final se convierte en un servicio digital (libro por e-book)

Como conclusión de todo ello, la naturaleza del trabajo se está transformando de forma decisiva. Según el Center on Education and the Workforce (Georgetown University), durante la crisis del 2008, el segmento de población con educación superior, máster o doctorado perdió 66.000 empleos en Estados Unidos. Pero posteriormente, ganó 3,8 millones. Sin embargo, la población con estudios primarios o secundarios perdió seis millones de empleos que no se han recuperado. El 70% de los hogares en economías avanzadas han visto disminuidos sus ingresos desde 2005, cuando sólo el 2% de ellos perdió poder adquisitivo entre 1993 y 2005. Cuando el cajero del supermercado es substituido por una pantalla táctil, el transportista por un coche autoconducido, el operario de línea por un robot, o el mánager por un algoritmo, el futuro se oscurece. La fuerza de la tecnología puede conducir a una sociedad donde haya de todo (producción, salud, energía y alimentación abundante). De todo, menos empleo. Y, si no hay empleo, el sistema colapsará por déficit de demanda y por explosiones de inestabilidad social. Técnica y teóricamente, podemos ir hacia un escenario de abundancia global. En base a ciencia y tecnología, podríamos tener países extremadamente ricos y productivos, pero, paradójicamente, sin capacidad de generar suficiente empleo.

A la vez que el mundo converge hacia un único paradigma global, se extiende la desigualdad por el planeta. Resurgen los liderazgos autoritarios (China, Rusia, Turquía). Aparecen brotes expansivos geoestratégicos. Florecen los populismos extremistas. Se extiende imparable un terrorismo digitalizado, y languidece el sueño europeo. La extraordinaria revolución tecnológica que estamos experimentando es una fuerza de progreso sin precedentes. Pero necesitaremos nuevas y radicales fórmulas de innovación social para corregir los desequilibrios que genera. Y un liderazgo político sin igual para reescribir el sistema operativo de la sociedad y la economía del siglo XXI.

(Artículo originalmente publicado en La Vanguardia, el 31/07/2016)

Ilustración superior: By Myworkforwiki - Own work, CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=48979874

Ilustración inferior: Georgetown University Center on Education and the Workforce, America’s Divided Recovery: College Haves and Have-Nots, 2016


29 de julio de 2016

INTERVIEW WITH PROFESSOR BOYD COHEN

 

Boyd Cohen: “I don’t think today cities want to replicate what Silicon Valley has”

Boyd Cohen is a recognised global leader in entrepreneurship, innovation, sustainability and smart cities. He holds a PhD in business strategy and entrepreneurship from Colorado University, he is cofounder of various start-ups in green building, software and energy efficiency. He is currently a professor in the EADA business school and the University of Vic. In this interview he explains the role of European cities as new hubs of entrepreneurship and innovation in the world, and Barcelona’s place in this role.

Now you are living in Barcelona. Why did you chose this city?

Good question, this is my third time living in Europe: I’ve lived before in Madrid, Copenhagen and now in Barcelona. I’m from the USA, there I lived in Denver, Atlanta and several other cities. I also lived in Vancouver, Buenos Aires and Santiago de Chile. I consider myself a citizen of the world, but I’m also an appreciator of cities. I study cities as a scholar, I research innovation in cities and Barcelona has been calling me for a long time, actually. Many of the research projects I’ve done have included references to the innovation in Barcelona like 22@, like the solar thermal ordinance and some other work around smart cities.
So, I’ve been following Barcelona for a long time as a scholar, but also during my visits for professional reasons like Smart City Expo, I also grew to really appreciate the quality of life that Barcelona offers. The combination of having an innovative city with a strong entrepreneurial ecosystem, a government that has always been forward thinking around how to innovate within the city and a vibrant marketplace for me to study as a scholar is what really drew me to the city.

For you, which are the best top 3 cities in terms of business and quality of life?

This depends on what kind of entrepreneur you are, and which kind of start-up you want to create. Obviously if you want to create a start-up with very global ambitions that is going to require a lot of investments from venture capital there is no better place in the world than San Francisco and Silicon Valley, no one will deny it. But, like I discuss in my book The emergence of the urban entrepreneur, I’ve been recognising several trends that are sort of reducing our dependence on that kind of start-ups as well as the dependence on a lot of venture capital. If your start-up isn’t going to require a lot of venture capital, there are a lot of great places to live beyond San Francisco. This city for example has a lot of problems with the living costs and, in general, there is an issue in the USA that the cities are not very liveable compared to European cities.
Outside of that, I would start to look at Europe as a great place to start, and I’m talking about Barcelona, Berlin, Paris or London. Now London with Brexit is very concerning for an entrepreneur who has even European ambitions and how difficult it will be for them to cross borders, and so on. So I’d be focussed on continental Europe, and with Paris is having a lot of problems right now, I’ll probably be more oriented toward Berlin, Amsterdam and Barcelona.

Can Barcelona be the next Silicon Valley?

Being the new Silicon Valley is the wrong question in essence. I don’t think today cities want to replicate what Silicon Valley has. Silicon Valley is not urban, it’s actually suburban, it doesn’t have walkability or a good dynamic mix of economy; there is no culture, no artists. Millennial entrepreneurs and their employees are not looking for that lifestyle, in fact that’s why a lot of them are leaving Silicon Valley and going to San Francisco.
It’s an awesome time for Barcelona, not just because of Brexit. People are looking for high quality of life, and Barcelona has good weather, great food, low living costs, proximity to beach and mountains, good communications with other major cities in Europe. Barcelona has all that in advantage, but also let’s talk about what Barcelona offers to entrepreneurs besides quality of life: a very strong network of shared work-places, growing fab-lab market places, both a city and regional government that have been very pro innovation and entrepreneurship for a long time. They are constantly innovating and trying to create new programs that will be useful for entrepreneurs and innovators, both local ones and also ones that are coming around the world. And Catalonia and Barcelona both have a very dynamic entrepreneurial ecosystem, with one of the world’s first and best innovation districts in 22@.
So Barcelona and Catalonia have a lot of opportunities. And I’m not alone thinking like this, there are a lot of people recognising the city of Barcelona as an interesting opportunity for starting and growing a business.

Are there any other interesting cities in Catalonia beyond Barcelona?

I’m still learning about this, but Barcelona is obviously the city that gets all the attention. But what I like from other smaller cities in Catalonia is their city feel, their urban aspect, their walkability, they have a town centre, and all the services for entrepreneurs and for anybody living there could need. In many cases you could maybe live there and don’t have to come to Barcelona, and many of this cities are fairly well connected with public transit.
We can talk about the city of Vic, where I work as joint professor at the Universitat de Vic, that has the urban centre and a lot of urban strength there, but for the moment there aren’t enough innovation strengths, with less co-working places, and a slightly worse connection to Barcelona. I’ve also been in Sant Cugat many times, both for business and for pleasure and I really like what Sant Cugat has to offer. It has a very nice city centre, it’s walkable, plenty of restaurants and bars, a little bit lower cost of living. They have more energy around innovation than Vic has, there is EsadeCreapolis, which is drawing student populations, there is also an acceleration space and an incubator space, and you have start-ups there. The city also counts on a good communication and easy access to Barcelona, and this is good to get investors and experts out to Sant Cugat and for people living in Sant Cugat to gain access to events like the one we just had in Catalonia Trade & Investment, it’s more viable than when you live in some of the other areas.
There are a lot of towns in Catalonia that have the potential, because they have the urban fabric already, and to me this is the number one thing. You don’t have to be a big city but you have to offer quality of life, walkability, cultural activities and most of the towns in Catalonia offer that. A critical ingredient is very easy access to a major city, and some of them are still struggling to have that good access.

In your book you highlight three elements: urbanization, collaboration and democratisation. Why?

As a result of my last five or six years of research I recognised three converging trends that are coming together and driving entrepreneurship in cities and they are: the fact that the world is urbanising, creating opportunities and also challenges to the cities regarding to infrastructures, energy, food, housing, jobs and energy. That’s actually creating a new type of entrepreneurs which I call civic entrepreneurship, who are trying to solve civic problems with business models. But there are also these two other elements that are very important: collaboration and democratisation.
In collaboration we have two things, both new collaborative business models: entrepreneurs parenting with cities and companies to actually solve some of these urban challenges as the cities are growing this problems, and you also have the collaborative economy. Then you have democratisation, and all of this play together. Democratisation is the argument that over time, the tools of innovation and entrepreneurship are becoming more accessible to a larger part of the population. You combine all these things and you look at things like co-working spaces, which are part of the sharing economy and are also what make entrepreneurship more democratized and more dynamic and energetic.
(Source: Catalonia Trade and Investment)

24 de julio de 2016

CUANDO LOS DIAMANTES SON UN PROBLEMA

Si en 1950 le hubiéramos pedido a un observador que nos dijera cuál de las dos zonas más míseras del mundo en ese momento, Asia o África, se iba a desarrollar más rápidamente en el siguiente medio siglo, muy probablemente hubiera apostado por África. Básicamente, por sus inmensos recursos naturales. Los economistas creían que la riqueza y el crecimiento de las naciones dependían de ellos. Sin embargo los países asiáticos “apostaron” por la única ventaja competitiva que podían explotar: su capital humano. Y desarrollaron de un marco institucional que acelerara el cambio tecnológico para aprovecharlo.

El país que marcó la senda a seguir fue Japón, una pequeña nación devastada y desmoralizada tras la II Guerra Mundial, totalmente desprovista de riquezas naturales, que decidió pasar de una economía recientemente industrializada, antes de la guerra, a una economía basada en tecnología tras la misma. El resultado: convertirse en la segunda economía del mundo, sólo superada recientemente por uno de sus seguidores: China. El punto de partida: la atracción de inversión extranjera en base a eficientes (baratas) estructuras de coste. La estrategia inicial: aprender de la manufactura extranjera. La jugada era obtener conocimiento experimental, a cambio de bajos salarios. Pero rápidamente ascendieron en su estrategia tecnológica: de aprender tecnologías de proceso y prácticas de gestión en sectores auxiliares, a imitar lo visto, a desarrollar tecnología propia y productos exportables a, finalmente, generar ciencia propia. Hoy, por ejemplo, los supercomputadores más potentes del mundo se hallan en China. Y nada es por casualidad. Como Silicon Valley, Finlandia, Irlanda o Israel, la emergencia de un hub tecnológico internacional responde a la creación de marcos institucionales que lo fomenten, y al desarrollo de políticas de largo plazo. El resultado tiene más que ver con el liderazgo, la gobernanza, las instituciones, los recursos y las políticas que con la casualidad o la existencia de diamantes en el subsuelo.

El modelo japonés fue seguido rápidamente por Hong Kong, Singapur, Taiwan y Corea del Sur. Corea del Sur, una de las actuales superpotencias económicas y tecnológicas contaba con una renta per cápita de un dólar por día en 1950, como la de los países más pobres de África. Singapur, una isla-estado cercana a Malasia  era un conjunto de aldeas de pescadores en 1960, con una renta per cápita de 1,2 dólares diarios (427 $ anuales). Hoy es de 56.319 $ (132 veces la de hace medio siglo). Su PIB per cápita, el tercero mayor del mundo, es superior al de Suiza, Noruega o Kuwaitt. Su esperanza de vida (84,7 años), también es de las más elevadas del planeta. Su apuesta fue la atracción y concentración de actividad manufacturera, (especialmente en el polígono industrial de Jurong) y la educación. Se pusieron en marcha instrumentos de fiscalidad favorable para la atracción de inversiones, progresivamente más intensivas en tecnología, a la vez que se mejoraban las instalaciones estratégicas de su puerto. La agenda de innovación se completa con la transformación del modelo productivo hacia actividades cada vez más basadas en conocimiento. En palabras de un alto directivo público “las fábricas necesitan mucho terreno y cada vez ocupan a menos personal, a causa de la automatización creciente. Somos un país pequeño, donde el terreno es escaso y con una densidad de población elevada. Pensamos que lo más prudente sería invertir en sectores que pudieran albergar a gran número de trabajadores por metro cuadrado”. E invierten recursos (es decir, realmente “apuestan”). Su último National Technology Plan (que continúa los sucesivos planes de tecnología lanzados de forma estable desde 1991) está dotado con 13.000 M€. Singapur, un país de la extensión de Menorca, destina unos recursos públicos al impulso de la innovación tecnológica iguales en magnitud a la totalidad de la I+D pública y privada ejecutada anualmente en España. 

En 1950 Asia era tan pobre como el África subsahariana. Pero, mientras en África los incentivos políticos y los marcos institucionales desarrollados en los últimos 50 años han ido orientados a capturar y repartir desigualmente (normalmente entre unas minorías) la riqueza de los recursos naturales existentes, los países asiáticos han sabido construir agendas estratégicas de largo plazo para acelerar y explotar el cambio tecnológico en beneficio de sus ciudadanos. Los resultados: según el World Bank, 12 países crecieron de forma sostenida, con tasas exponenciales (mayores al 7% medio) entre 1960 y 2005. 9 de ellos eran asiáticos: China, Hong Kong, Indonesia, Japón, Corea del Sur, Malasia, Singapur, Taiwan y Tailandia. Los otros dos, Omán y Botswana, explican su crecimiento en base a recursos naturales. 


Olvidar la generación de riqueza no es un buen negocio. ¿No se estarán comportando en estos momentos buena parte de los países avanzados como África lo ha hecho durante el último medio siglo? ¿No estaremos orientando nuestros esfuerzos políticos y nuestros marcos institucionales a capturar la riqueza preexistente –cada vez más exigua- en lugar de impulsar nuevas fuentes de ventaja competitiva? La historia reciente nos demuestra que los países que centran sus esfuerzos en desarrollar políticas de largo plazo basadas en ciencia y tecnología  encuentran la senda de la prosperidad y son capaces de extraer a millones de personas de la miseria. Y nada impide que aquellos que olviden los mecanismos de creación de valor, y destinen sus marcos institucionales a extraer y repartir los recursos preexistentes, no caigan de nuevo en la misma. 

Post escrito conjuntamente con Oriol Alcoba, Director de Valorización de Eurecat Centro Tecnológico, quien recientemente ha participado en una misión a Singapur

Recomiendo leer "The Next Convergence: The future of economic growth in a multispeed world" (Michael Spence) libro del cual se extraen algunos de los datos que figuran en el post.

16 de julio de 2016

NO TE PODRÁS JUBILAR

En cierta ocasión, cuando preparábamos una jornada sobre innovación, la Directora de Comunicación de una importante institución me dijo: “Otra vez hablando de innovación. No vendrá nadie. Habéis quemado el concepto. A pocos les interesa, y nadie entiende qué es eso de la innovación o de la I+D”. Un poco molesto, aunque sabiendo que, en el fondo, tenía razón le contesté: “No te podrás jubilar… ¿Eso lo entiendes?

Efectivamente, no te podrás jubilar. No sólo por la alarmante reducción de los fondos de reserva en la hucha de las pensiones (no hay apenas recursos ya para mantener las pensiones). También por la bomba demográfica y la falta de reemplazo generacional (no va a haber recursos en el futuro).

Pero la triste y enésima confirmación de que quizá no nos podremos jubilar nos lo ofrece la nueva edición del Regional Innovation Scoreboard (RIS) de la UE. El gráfico indica la intensidad innovadora de Europa. En verde oscuro, los líderes. En verde claro, los seguidores. En amarillo, los perdedores. En naranja, los deshauciados. Una foto que nos indica lo que va a venir en los próximos años y lo que ya estamos viendo: economía precarizada, salarios tercermundistas, pobres que son pobres trabajando y pobres que jamás encontrarán ya trabajo (al menos un trabajo digno). Y millones de jóvenes con talento que huirán hacia el Norte.  El Sur europeo se despreocupa de estimular los motores de generación de riqueza en el siglo XXI: la ciencia aplicada y la tecnología. No nos interesa la innovación. No entendemos la I+D porque hemos perdido conciencia de la necesidad de crear riqueza para luego distribuirla. Europa se fragmenta, no sólo por el Brexit, sino siguiendo una frontera meridional de conocimiento que coincide con la falla geológica mediterránea: la innovación no baja más allá de los Pirineos, de los Alpes o de los Balcanes. La economía del Sur de Europa se va hacia África.

Pero no pasa nada. Nadie parece entender qué diablos es esto de la ciencia, la tecnología y la industria del conocimiento (la única vía válida para construir países solventes y mantener sociedades del bienestar). Especialmente, estas cosas tan complejas están excluidas del cansino debate político. Seguro que ni siquiera nuestros líderes más preparados entienden qué es eso de la innovación y de la I+D, conceptos sofisticados aparentemente sólo al alcance de cerebros germánicos o escandinavos.

En fin, sigamos por este camino. De momento, en la Península, sólo Euskadi se mantiene en una posición mínimamente digna (aunque perdiendo enteros, desde 2014 ha bajado su capacidad innovadora en un 7%, según el recién publicado RIS). Como se duerman un poco más, se hunden en la tercera división europea, la de los perdedores del futuro. Navarra ya se ha despistado y ha caído a tercera división. Catalunya y Madrid siguen perdiendo fuerza (un 6% y un 11% respectivamente, desde 2014).


Últimamente se ha abierto un importante debate sobre el rol de las ciudades en la innovación. Efectivamente, las grandes orbes serán los motores de innovación del futuro. ¿Podrán Madrid, o Barcelona –bien posicionada teóricamente en innovación, aún a reflujo de los Juegos Olímpicos del 92- competir contra París, Londres, Berlín, Copenhague o Estocolmo? Miremos los colores de las zonas donde se encuentran todas esa capitales en el mapa y quizá encontremos la respuesta.